Heiner Reiners

Die Wirtschafts- und Finanzkrise ist überstanden, darin sind sich inzwischen alle einig. Quer durch alle Branchen ist von Zuversicht bis Aufbruchstimmung alles vertreten. Dennoch hasten die Führungskräfte schon wieder von einem Review zum nächsten. Es wird erneut auf den Prüfstand gestellt, dass einem schwindlig werden kann. Thema ist aber selten die Vorbereitung auf eine neue Krise. Momentan geht es in erster Linie darum sicherzustellen, dass die Unternehmen ihre Potenziale in der gegenwärtigen Wachstumsphase optimal entfalten. Auch in Aufschwung- und Prosperitätsphasen wird inzwischen ohne Ruhepause optimiert, umgebaut, verschlankt – eben restrukturiert.

Nun könnte man zur Tagungsordnung übergehen – nach dem Motto: Restrukturierung bleibt Restrukturierung. Irrtum! Eine Restrukturierung im globalen Krisenkontext hat andere Anlässe beziehungsweise Ursachen, unterliegt einer anderen unternehmerischen Logik und verfolgt andere Ziele als eine, die im Wachstum umgesetzt werden muss. Auch die begleitende Kommunikation darf deshalb nicht von der Stange kommen, sondern muss nach individuellen Schnittmustern entworfen werden.

Fitnessprävention statt Notoperation

Zunächst einmal: Das Wahrnehmungs- und Vorstellungsbild von Restrukturierung muss auf den neuesten Stand gebracht werden. Wer Restrukturierung hört, sieht das betroffene Unternehmen gedanklich kurz vor dem wirtschaftlichen Abgrund: Werksschließungen, Massenentlassungen und innerbetrieblicher Ausnahmezustand gelten als sicher. Fakt ist: Je nach Setting unterscheiden sich die Szenarien signifikant. Eine Restrukturierung ist nicht zwangsläufig eine unfreiwillige Notoperation um 5 vor 12, sondern immer öfter Präventionsprogramm in Sachen Firmenfitness. Klingt banal, ist den Verantwortlichen – Management, Führungskräften und Kommunikatoren – aber oftmals nicht bewusst. Aber der Reihe nach!

Selbstbestimmung versus Sippenhaft

Die Restrukturierungsszenarien unterscheiden sich also. Zunächst einmal im Hinblick auf Ursachen und Einflussmöglichkeiten. Die Krisenrestrukturierung ist extern induziert, die in Wachstumsphasen intern bedingt. In der Krise sind Unternehmen größtenteils fremdbestimmt, treiben weitgehend unkontrollierbar in einem externen Negativstrudel. Aus diesem können sie sich aus eigener Kraft weder befreien, noch können sie durch eigenes Handeln die Gesamtsituation spürbar beeinflussen – zu wirkmächtig sind die externen Einflüsse. Ökonomische Sippenhaft sozusagen.

In einer Prosperitätsphase wird restrukturiert, weil hausgemachte Problemfelder verhindern, dass ein Unternehmen seine Kräfte uneingeschränkt entfaltet und am Wachstum entsprechend partizipiert. Zudem können die Ursachen der identifizierten Probleme unmittelbar adressiert werden. Außerdem werden die Entscheidungsoptionen von den externen Rahmenbedingungen nicht auf ein Minimum reduziert, das eigene Koordinatensystem gibt im Wesentlichen die Entscheidungen vor. Restrukturierung im Wachstum dreht sich also um Selbstbestimmung und Kraftentfaltung.

Zwangslage gegenüber Spielräumen

Auch Bedrohungssituation und Handlungsoptionen weisen markante Unterschiede auf: In der Krise steht meist die Existenz eines ganzen Unternehmens oder mindestens von Teilbereichen akut auf dem Spiel. Die Frage nach Alternativen stellt sich oft nicht. Und entschieden werden muss binnen kürzester Zeit. Man befindet sich eben in einer Zwangslage. Im Wachstum können unterschiedliche Ansätze geprüft, in einem geordneten Prozess Spielräume ausgelotet und die notwendigen Planungen durchgeführt werden. Die zu treffenden Entscheidungen drehen sich nicht um das „Ob“, sondern das „Wie“. Hier kategorisches Sein oder Nichtsein – dort Abwägen und Entscheiden zwischen Handlungsoptionen.

Erklärungserfordernisse ungleich höher

Weiteres wichtiges Differenzierungsmerkmal: der Erklärungsbedarf. In der großen, externen Krise liegen die Ursachen auf dem Tisch: Krisen mit übergreifendem Einfluss werden aus allen Perspektiven medial seziert, Ursachen und Zusammenhänge aufbereitet, Verantwortung zugewiesen. Die Ursachenforschung ist sozusagen Allgemeingut. Das bedeutet Glück im Unglück für die Unternehmensführung, denn aus der Warum-Frage erwächst ihr kein bedrohlicher Erklärungs- und Rechtfertigungsdruck. Ihre Herausforderung ist eine andere: Entscheidungsfähigkeit zu demonstrieren und Gefolgschaft für den Schulterschluss in schwierigen Zeiten zu organisieren.

Im Wachstumskontext gelten andere Prioritäten: Weil ein existenzieller Veränderungsdruck nicht erkennbar ist, muss die notwendige Sensibilität für das Problem überhaupt erst einmal hergestellt werden. Und da die Ursachen hausgemacht sind, muss die Zustimmung ungleich intensiver und mit differenzierteren Argumenten eingeworben werden. Überdies steht schnell der Vorwurf falscher Managemententscheidungen im Raum, anderswo und überhaupt geht es ja schließlich aufwärts.

Diesen heterogenen Restrukturierungsmustern wird eine universelle Kommunikations-Schablone nicht gerecht. Die in einem externen Krisenkontext ausgelöste Restrukturierung muss kommunikativ anders begleitet werden als die im Wachstumsumfeld.

Krise: Opferbereitschaft einwerben

In der Krise sind Argumente und Inszenierung auf den Ausnahmefall ausgerichtet. Die Begründungslogik folgt dem „Wenn wir nicht, dann …“-Prinzip. Schließlich geht es oft ums nackte Überleben. Kommunikation hat in der Krise deshalb im Wesentlichen drei Aufgaben: Deutlich machen, dass schmerzhafte Maßnahmen conditio sine qua non dafür sind, dass es überhaupt eine Zukunftsperspektive gibt. Ein Bild des gelobten Landes geben. Handlungsfähigkeit der Führung demonstrieren.

Kommunikation macht so erlebbar, dass das Unternehmen führbar ist. Und dass es sich lohnt, an Bord zu bleiben und sich zu engagieren. Nur wenn Kommunikation dies leistet, sind die Mitarbeiter bereit, Opfer zu bringen und damit ihren Beitrag zu leisten.

Wachstum: Investitionsbereitschaft erzeugen

In einem an sich stabilen Umfeld greift dieser Ansatz nicht. Weder ist die Veränderungsnotwendigkeit klar erkennbar, noch steht die Drohkulisse „Nur wenn wir …“ zur Verfügung. Dennoch sollen die Beschäftigten erneut die Ärmel aufkrempeln. Bei einer Restrukturierung im Wachstum ist es deshalb wichtigste Aufgabe von Kommunikation, die notwendige Veränderungsbereitschaft zu erzeugen. Der kommunikative Schlüssel dazu steckt in der Interpretation des eingeforderten Beitrags: Was in der Krise „Opfer“ war, bedeutet unter Wachstumsvoraussetzungen eine „Investition“. Eine Investition in fortgesetzte Stabilität, Erfolg und Verlässlichkeit. Eine Investition, die die Mitarbeiter tätigen und die sie an der Zukunft partizipieren lässt.

Krisenrestrukturierung dient dem Erhalt, im Wachstum geht es um „Ausbau“. Das inhaltliche Leitmotiv von Restrukturierung im Wachstum lautet also Selbstentfaltung: „In uns steckt mehr.“ Es muss restrukturiert werden, weil man „Gutes noch besser machen“ will anstatt „das Schlimmste verhindern“.

Betroffene und Beteiligte

In der Krise wird die Veränderung durch die Macht des Faktischen, durch den zeitlichen Druck und den Mangel an Alternativen herbeigeführt. Im Wachstumszusammenhang muss Kommunikation der Veränderung erst den Weg ebnen. Sie muss Ziel und Inhalte des Changeprozesses nicht nur transportieren, sondern die Meinungsbildung im Hinblick auf Notwendigkeit und Ausmaß der Veränderung initiieren, strukturieren und lenken.

In der Krise sind die Mitarbeiter Betroffene, denen Kommunikation Angst nehmen und Vertrauen geben muss. Dazu bedarf es Klarheit und Verlässlichkeit in allem, was gesagt wird – auch wenn dies mitunter ohnehin reichlich wenig ist. Voraussetzung dafür sind Botschaften und Argumente „von oben“, die keinen Interpretationsspielraum lassen. Im Wachstum müssen die Mitarbeiter zu Beteiligten der Veränderung gemacht werden. Nur wenn sie Teil der notwendigen Veränderungen sind und sich einbringen, erleben sie hautnah, warum Kraftentfaltung für die Zukunft des Unternehmens eine Rolle spielt und dass es sich deshalb lohnt, ein weiteres Mal zu restrukturieren.

Führung über Veränderung

Dass Kommunikation ein unverzichtbares Managementinstrument ist, unterschreibt heute jeder. Dennoch verhält es sich in der Praxis in etwa so wie bei der Integrierten Kommunikation: Alle reden drüber – kaum einer macht es.

Im Restrukturierungskontext wird aber deutlich, dass Kommunikation weit mehr ist als ein Managementtool: Kommunikation ist Unternehmensführung par excellence. In der Krise macht Kommunikation erlebbar, dass das Unternehmen geführt wird. Findet keine Kommunikation statt, wird das Unternehmen als nicht geführt erlebt – Führung über Kommunikation. Im Wachstum lenkt und gestaltet Kommunikation die Veränderung – Führung über Veränderung. Speziell bei der Restrukturierung im Wachstum erwächst der Kommunikation im Rahmen des Change Management dementsprechend eine noch gewichtigere Rolle als ohnehin.

Peter Mentner

Bei Restrukturierungen dominiert die Angst vor der öffentlichen Arena – mit fatalen Folgen für den inneren Zusammenhalt des Unternehmens.

Der Begriff Tsunami hat sich in den letzten Monaten als Synonym für die Wirtschaftskrise durchgesetzt. Spätestens seit Anfang 2010, als Ifo-Chef Hans-Werner Sinn vor der tiefsten Wirtschaftskrise nach dem Krieg warnte, sind wir in Blickkontakt mit der großen Welle. Seitdem ist "die Krise" das dominierende Dauerthema. Staatliche Konjunkturpakete und Hilfen werden eng getaktet verkündet und bewertet. Der neue Einfluss der Politik auf die Wirtschaft, der alte Keynes täglich zitiert, gepaart mit immer neuen Prognosen. Und wenn nicht gerade wieder über eine weitere Insolvenz zu berichten ist, tritt wenigstens ein Minister zurück oder wird über Verstaatlichung debattiert.

Vor diesem Hintergrund reagieren Unternehmen in der Erklärung ihrer Krisenmaßnahmen mit den immer gleichen kommunikativen Stereotypen. Eine Floskel-Kommunikation mit Folgen: Als öffentliche Rechtfertigung funktioniert sie noch einigermaßen. Intern allerdings wird sie zum Bumerang und sorgt dafür, dass die Unternehmen jede Unterstützung von Führungskräften und Mitarbeitern verlieren und damit massiv den Prozess der Krisenbewältigung oder Restrukturierung gefährden.

Einsparung von Sachkosten, Abbau von Überstunden oder das Aufschieben von Projekten lassen sich dabei noch relativ leicht erklären – und ernten meist auch intern Verständnis. Spätestens bei der anstehenden Restrukturierung aber steht den Verantwortlichen im Unternehmen der Schweiß auf der Stirn: "Wie sag ich´s nur?" Viele fürchten sich in dieser Situation mehr vor den Medien als vor der Umsetzung der notwendigen Maßnahmen – getrieben von der Angst, öffentlich Schaden zu nehmen und damit Handlungsfähigkeit einzubüßen. Die Konsequenz: Die Gesetze der medialen Auseinandersetzung bestimmen fortan Auftritte und Sprache der Manager und nicht die Frage, wie man Führungskräfte und Belegschaft für den schwierigen Kurs gewinnt. So wird der "weiche Faktor" Kommunikation zum harten Misserfolgsfaktor.

Die Entstehungsgeschichte des Dilemmas ist immer die gleiche: Während die Journalisten jedes Indiz einer Unternehmensschwäche nach Gehalt und Skandalpotenzial sezieren – und das ist ihr Job –, arbeitet man auf Unternehmensseite am Schutzwall vor medialen Übergriffen: den "Kernbotschaften" und dem "Fragen- und Antworten-Katalog", kurz "Q&A" genannt. Man setzt auf Teflon. Fortan wird die Kommunikation des Unternehmens auf Schablonen reduziert. Die Rhetorik schaltet auf Sprachregelungsmodus, ausgestattet mit dem immer gleichen Begriffspotpourri: "Um erfolgreich am Markt agieren zu können ..."; "Wenn wir uns nicht der Realität des Marktes stellen ..."; "Wir können Arbeitsplätze nur sichern, wenn ..."; "Nur wenn wir profitabel wachsen ..."; "Nur wenn wir uns auf unsere Stärken konzentrieren ..."; "Nur wenn wir unsere Effizienz deutlich steigern ..."; "Nur wenn wir die Kosten in den Griff bekommen ..."; "Damit wir auch in Zukunft ..., sind harte Einschnitte unumgänglich ..."; "Wir werden alle Möglichkeiten ausschöpfen, um ..." und so weiter und so fort.

Diese angstgetriebene Konzentration auf die mediale Konfrontation zeigt schnell ihre Folgen bei Führungskräften und Mitarbeitern und gefährdet damit unmittelbar den Erfolg der Restrukturierung. Denn so aufbereitet wird die Botschaft intern weder geglaubt noch schafft sie Orientierung oder gar Hoffnung. Sie stiftet weder Sinn noch fördert sie Gefolgschaft und Akzeptanz für eine entbehrungsreiche Wegstrecke. Im Gegenteil: Die gestanzten Argumentationen werden als euphemistische, tausendmal gehörte Parolen entlarvt, die der Dokumentation der Zwangslage des Unternehmens dienen. Die Restrukturierung wird zum reinen Überlebenskampf, ohne ernst zu nehmende, selbstbestimmte und gestaltbare Perspektive.

Die Führungskräfte geraten dabei in besondere Not. Was in der Öffentlichkeit vielleicht noch etwas Schutz bietet, entfaltet bei ihnen seine volle destruktive Kraft: Mit dem medienorientierten „Q&A“ in der Hand wirken sie gegenüber ihren Mitarbeitern nicht nur hilflos, sie sind es auch. Unfähig, Unsicherheit zu managen, Veränderung zu erklären, Zuversicht zu geben, die Stimmung zu halten und gleichzeitig das Geschäft nach Plan zu organisieren. Von der Spekulation darüber, ob und inwieweit sie selbst von der Restrukturierung betroffen sind, gar nicht zu reden.

Für Unternehmenslenker und ihre Kommunikatoren heißt das: Wenn sie eine Restrukturierung erfolgreich bewältigen wollen, müssen sie deutlich mehr leisten als eine wasserdichte O-Ton-taugliche Legitimation. Sie müssen eine strategische Perspektive aufzeigen, die über die Darstellung von Zahlen, Prozessdaten und Gewinnvoraussetzungen hinausgeht.

Im Klartext: Restrukturierung ohne Strategie- und Sinnvermittlung funktioniert nicht. Denn Restrukturierung ist nie ein isolierter Vorgang, sondern wirft immer Fragen nach dem Geschäftsmodell und der grundsätzlichen Ausrichtung auf. Wie man das nach außen erklärt, ist das eine. Wie Verlautbarungen nach innen wirken, das andere. Deshalb sollten nicht die Gesetze der öffentlichen Meinungsbildung, sondern die Gesetze der internen Diplomatie den Weg von Auftritten und Sprache weisen.

Das ist naiv? Vielleicht aus der Perspektive der Öffentlichkeitsarbeiter. Aus Sicht der Unternehmenslenker nicht. Denn wer nicht sicherstellen kann, dass alle Kräfte im Unternehmen mit Überzeugung den steinigen Weg der Restrukturierung mitgehen, wird spätestens nach deren Scheitern seinen medialen Gau erleben, und dann wären wir wieder bei der großen Welle.

Peter Mentner und Kristina Haaf

Minus 20 Prozent Sachkosten, minus 20 Prozent Personalkosten – so die Zielsetzung eines gängigen Restrukturierungsprojekts. Selbstverständlich soll der Stellenabbau sozialverträglich ablaufen: Ruhestandsregelungen, Abfindungen für Freiwillige, eine Auffanggesellschaft; betriebsbedingte Kündigungen nur im Notfall.  Projektdauer: drei, sechs oder zwölf Monate, je nach Umfang und Komplexität. Alles ist sauber berechnet, im Ablauf präzise geplant und juristisch wasserdicht. Das Projekt kann starten und verkündet werden: klar, logisch und zwingend. Aufgabe der Kommunikation ist es, das Projekt in einem geordneten Prozess zu begleiten und einer möglichen negativen Berichterstattung in den Medien vorzubeugen oder sie anzuwenden. Letztlich ein technisch-aseptischer Prozess, an dessen Ende wieder ein kraftvolles Unternehmen stehen soll.

Bei Restrukturierungen geht es um Zahlen, Organisation und Recht. Das muss so sein. Das Unternehmen soll sich wieder rechnen und muss sicherstellen, dass das "Sichrechnen" auch organisatorisch und rechtlich umzusetzen ist. Der fatale Fehler: Bei Restrukturierungen reduzieren sich Unternehmen in ihrer Selbstwahrnehmung und Daseinsberechtigung auf diese betriebswirtschaftlichen Faktoren. Sie verlieren aus dem Blick, welche unternehmerische Idee dem Unternehmen zugrunde liegt und was es im Inneren zusammenhält. Im normalen Arbeitsalltag sprechen Menschen mit Menschen. In der Ausnahmesituation Restrukturierung trifft die Kennzahl auf den Produktionsfaktor. Die Wahrnehmung: Das Unternehmen entwertet sich selbst und seine Führungskräfte und Mitarbeiter. Für diese wird die Restrukturierung zum Selbstzweck, mit gravierendem Schaden für das Unternehmen. Die zu Produktionsfaktoren Degradierten lehnen sich auf gegen die Quelle des Unheils und der Missachtung: das Restrukturierungsprojekt. Sie stellen nicht nur die Rationalität des Projektes infrage, sondern unterwandern und verwässern es, wo sie nur können. Ihre Motive sind klar und legitim. Sie wehren sich gegen ihre Entwertung und kämpfen für den Erhalt "ihres Unternehmens". Gerät ein Unternehmen in dieses Fahrwasser, wird es das Ziel der Restrukturierung logischer Weise verfehlen.

Lässt sich eine solche Entwicklung verhindern? Ja, und zwar mit der richtigen Kommunikation; einer Kommunikation, die den Sinn und die Strategie des Unternehmens vermittelt und in Beziehung zur Restrukturierung setzt. Restrukturierungskommunikation muss sinnstiftend sein. Im Klartext: Sie erklärt die Aufgabe des Unternehmens und welchen Beitrag der Einzelne und die Restrukturierung zum Erhalt und zur Zukunftsfähigkeit des Unternehmens leisten. Für diejenigen, die das Unternehmen verlassen, ist die Restrukturierung immer schmerzhaft und stellt eine existenzielle Bedrohung dar. Diejenigen jedoch, die bleiben, erhalten ihre Loyalität aufrecht und tragen weiterhin zur Umsetzung der unternehmerischen Idee bei. In der Praxis heißt das: Damit eine Restrukturierung erfolgreich ist, muss die Kommunikation vier Aufgaben erfüllen.

Sicherer Prozess

Restrukturierung verursacht Unsicherheit und Nervosität, es kommt zu Kurzschlussreaktionen statt zu durchdachten Entscheidungen. Mit einem sicheren Kommunikationsprozess, der allen rechtlichen und inhaltlichen Vorgaben entspricht und der die Anforderungen aller Anspruchsgruppen berücksichtigt, signalisiert das Unternehmen: alles unter Kontrolle, alles stabil. Das Kommunikationsteam sorgt für die Vernetzung aller Beteiligten und unterstützt das Topmanagement im Dialog mit der betrieblichen Mitbestimmung, der Presse und der Politik.

Echte Perspektive

Um die Belegschaft für die Ziele eines Restrukturierungsprojekts zu gewinnen und um den Medien ein tragfähiges Motiv zu liefern, braucht es die unternehmerische Idee. Diese muss so formuliert sein, dass sie für alle Beteiligten vorstellbar ist, ein inneres Bild erzeugt. Auf dieses Bild müssen sich alle Beteiligten beziehen können: bedeutend genug, um dafür auch Opfer zu bringen. Aufgabe der Kommunikation ist es, dieses Bild in die langfristige unternehmerische Geschichte einzubetten und die Belegschaft darauf einzuschwören. So gewinnt jede Führungskraft und jeder Mitarbeiter eine Vorstellung vom Sinn des Unternehmens, von der Restrukturierung und vom eigenen Beitrag.

Stabile Führung

Das typische Phänomen: An dem Tag, an dem die Restrukturierung angekündigt wird, stellen die Führungskräfte ihren ungeschriebenen Loyalitätskontrakt in Frage. Findet die Kommunikation mit Inhalt und Sprache keinen Anschluss an die Führungskräfte als denkende, fühlende Menschen, kündigen sie den Kontrakt auf, entziehen sich ihrem Auftrag und solidarisieren sich mit ihren Mitarbeitern gegen den Vorstand. Die Restrukturierung gerät in Gefahr. Die Maxime für den Vorstand: Loyalität erhalten, die Handlungsfähigkeit sichern. Der Beitrag der Kommunikation: zusätzliche Auftritte und Foren schaffen, in denen das Topmanagement seine Führungsstärke demonstrieren kann. Hier gibt der Vorstand seiner Führungsmannschaft Rückendeckung – und die Rückversicherung, dass die alten Regeln und Loyalitäten auch in der Ausnahmesituation gelten. Damit erhalten die Führungskräfte einen Orientierungspunkt, von dem aus sie die Restrukturierung vorantreiben und gleichzeitig das Tagesgeschäft stabil halten können. Zudem sollte die Kommunikation die Führungskräfte im Arbeitsalltag mit Kommunikationsmaterial, gegebenenfalls auch mit Coaching dabei unterstützen, gegenüber den Mitarbeitern als Botschafter und Vertreter der Geschäftsführung aufzutreten und Vorbild zu sein, trotz der Ungewissheit über das eigene berufliche Schicksal.

Starke Reputation

Mit der Ankündigung einer Restrukturierung beginnen üblicherweise die Spekulationen und Gerüchte. Alle Beteiligten stehen unter großer Anspannung. Oft fehlt die kritische Distanz, und dann wird falsch eingeschätzt: Welche Nachricht ist morgen schon wieder vergessen? Und welche entfaltet erst übermorgen ihre volle Sprengkraft? Hier gilt es, Ruhe zu bewahren. Lässt sich die Geschäftsführung aus dem Konzept bringen und liefert sie keine tragfähige Interpretation der Sachlage, erklären Betriebsräte und Journalisten den Kunden und Geschäftspartnern, wie die Dinge stehen. Hier kommt es darauf an, in der öffentlichen Wahrnehmung ein starkes Profil des Unternehmens und seiner Führung zu verankern, Meinung zu machen und so Unterstützung für das Unternehmen zu sichern. Kommunikation schafft Meinungsbildung, indem sie relevante Anspruchsgruppen und Akteure aus Politik, Medien, Wirtschaft und Gesellschaft identifiziert und das Restrukturierungsprojekt für sie interpretiert. Kommunikation gewichtet Themen und Ereignisse und platziert sie in den Medien, bindet Politik und gesellschaftliche Vertreter ein, stabilisiert die Beziehungen zu den Geschäftspartnern und organisiert die Vorstandskommunikation gegenüber den Gremien und der Belegschaft – auf der Grundlage eines Sets an klaren, verbindlichen und sinnhaften Botschaften. Sicherer Prozess, echte Perspektive, stabile Führung, starke Reputation – vier Faktoren, die auch darüber entscheiden, ob sich ein Unternehmen am Ende wieder rechnet und in der Lage ist, seine Zukunft zu gestalten.

Heiner Reiners

Wo ein Unternehmen der Platzhirsch ist, Arbeitgeber und Identitätsstifter einer Gemeinde oder gesamten Region, da herrschen eigene Gesetze der Meinungsbildung. Im engen Raum des unmittelbaren Wirkungskreises steckt ungeahnte Sprengkraft. Steht die Zukunft des Unternehmens dann auf dem Spiel, tauchen immer wieder dieselben Phänomene auf.

1. Das ist keine Angelegenheit der Firma!

Beim regionalen Platzhirsch gilt: Was er macht, geht uns alle an. Ein solches, die Region prägendes Unternehmen hat nie Angelegenheiten, die nur seine Angelegenheiten sind. Die Angelegenheiten eines solchen Unternehmens sind grundsätzlich Allgemeingut, sprich gesellschaftlicher oder politischer Natur. Und damit ist es auch nur recht und billig, wenn sich der Bürgermeister sofort einmischt. Und das wird er tun, egal ob bald Wahlen anstehen oder nicht. Man verlangt es von ihm, wie man von Regierenden in Land und Bund erwartet, dass sie sich am Ort der Katastrophe (hemdsärmelig und ohne Schlips) sehen lassen. Und wenn der Bürgermeister kommt, dann kommen auch all die anderen Würdenträger aus Stadt und Region und reden mit.

2. Unternehmerische Argumente zählen wenig!

Geredet wird allerdings nicht über das eigentliche unternehmerische Problem. Es geht dann um Verantwortung, um Schicksale, um Integrität, um Moral. Historie wird bemüht, große Gesten und Symbole suchen den Applaus des empörten Publikums. Der unternehmerische Ernstfall – wir verdienen weniger als wir brauchen – steht kaum zur Debatte. Viele gestehen dem Unternehmen nicht einmal zu, Geld zu verdienen oder gar Gewinn zu machen. Denn in erster Linie wird es als ein Teil der regionalen Gesellschaft gesehen, als Corporate Citizen.

In einem großen Konzern kann man leichter über große Zahlen sprechen. 1.000 Stellen, die gestrichen werden müssen, sind dort erst einmal 1.000 Stellen. Die 1.000 Menschen dahinter verschwimmen allzu oft in der Größe, Überregionalität und Unfassbarkeit des global agierenden Konzerns. Hundert Stellen des regional verwurzelten Unternehmens aber sind hundert konkrete Gesichter "aus unserer Stadt". Anders als der große Konzern kann das klein oder mittelständische, regional unter Beobachtung stehende Unternehmen nicht auf die stringente unternehmerische Argumentation setzen: Der konsequente Sanierungskurs, den die Börse bei einem Großkonzern honoriert, wird beim Mittelständler als Verrat an der eigenen Geschichte und der Region interpretiert.

3. Die spinnen, die Medien!

Wenn es kriselt, stehen sie auf einmal unangemeldet mit der Kamera vor dem Werkstor, recherchieren in den Gassen der Stadt, kramen die Bilder aus der guten alten Zeit hervor und stellen unangenehme Fragen. Viele mittelständische Unternehmen sind auf diese Situation nicht vorbereitet. Sie kennen sie einfach nicht. Vor allem sind sie nicht gewappnet für die Skandalisierung und Dynamisierung durch Twitter, 1414, YouTube oder andere Medienformate und Verbreitungswege im Internet. Sie sorgen dafür, dass das eben noch regional begrenzte Thema verkürzt und zugespitzt überregional verbreitet wird. Egal, ob als Story für sich oder als Beleg für grassierende Unmoral – spätestens jetzt gleitet die Meinungsbildung aus der Hand, wenn die gesamte Kommunikation im Vorfeld nicht bis ins Detail durchgeplant war.

Das alles wäre zu verkraften – schließlich zieht der mediale Sturm irgendwann vorüber. Allerdings ist der Sturm keiner, der nur die Unternehmenskommunikation erfasst. Er legt vielmehr das gesamte Unternehmen lahm, verlangt die komplette Aufmerksamkeit der Führungsriege und gefährdet im Kern die Führbarkeit des Unternehmens.

Das ist der Unterschied zwischen großen Konzernen und mittelständischen Unternehmen. Große Konzerne haben es im Ernstfall leichter: Die sie beurteilenden Medien oder Analysten haben täglich mit "Downsizing" zu tun und sie bewerten meist mit einer vergleichsweise emotionslosen Distanz. Die Konzerne selbst wiederum sind für den Ernstfall gerüstet. Es gibt genügend Truppen, die sich kümmern – Kommunikatoren, Juristen etc. – und dafür sorgen, dass die Unternehmensführung weiter ihren Job machen kann. Die Geschäfte können im Hintergrund relativ problemlos weiter betrieben werden. Der Vorstand des Mittelständlers dagegen ist im Ernstfall komplett in Beschlag genommen: als Krisenmanager, als Öffentlichkeitsarbeiter, als Diplomat. Für das Unternehmen bleibt keine Zeit mehr. So wird der kommunikative gleichzeitig zum unternehmerischen Ernstfall.

Interview mit Insolvenzverwalter Dr. Frank Kebekus

Sind Sie ein guter Kommunikator, Herr Dr. Kebekus?

Ich kann Informationsbedürfnisse bedienen, wie es sie in jedem Insolvenzverfahren gibt. Die darüber hinausgehenden Kommunikationsbedürfnisse sehen wir natürlich auch, sie sind immens. Die betroffenen Menschen im Unternehmen brauchen Orientierung über den Tag hinaus, genauso wie die übrigen Stakeholder – Kunden, Lieferanten, Gläubiger. Deren Kommunikationsbedürfnisse in Gänze zu bedienen, ist eine Aufgabe für sich.

Das heißt, Sie sind in der Kommunikation eher situativ unterwegs?

Wir agieren zunächst in der akuten Situation, ja. Und das ist am Anfang auch das Wichtigste. Wie geht es konkret in den nächsten Tagen und Wochen weiter? Wie stehen unsere Chancen? Wie agiert der Insolvenzverwalter? Das sind die drängenden Fragen, denen wir uns grundsätzlich offen und unmittelbar stellen. Zu Beginn müssen wir immer die Schockstarre lösen.

Und dann lassen Sie die Leute wieder allein?

Genau das darf natürlich nicht passieren. Denn nach der ersten Beruhigung stellen sich schnell die nächsten Fragen. Ein Insolvenzverfahren bedeutet mehrere Wochen akute Unruhe und Unsicherheit. In dieser Situation sind starke Führungskräfte gefragt und eine interne und externe Kommunikation, die Meinungsbildung und Stimmungen steuern kann, ohne dabei die Arbeit des Insolvenzverwalters zu gefährden.

Kommunikationsexperten und Juristen kommen sich immer wieder ins Gehege …

... weil jeder seine eigenen Ziele für wichtiger hält. Dabei wird übersehen, dass sie – zumindest im Falle einer Insolvenz – in gleicher Mission unterwegs sind. Wir brauchen Sinn und Orientierung stiftende Kommunikation, damit es Zuversicht für eine Zukunft des Unternehmens gibt, für die wir die Grundlage schaffen. Umgekehrt lebt die Kommunikation von einem stringenten, zielorientierten juristischen Prozess. Nur dann kann sie glaubhaft darlegen, dass und wie es vorangehen kann.

Welche Rolle spielen die Medien?

Sie wirken immer stärker in die Unternehmen hinein. Unsere Arbeit steht unter ständig wachsender Beobachtung. Das ist grundsätzlich kein Problem. Problematisch kann es nur werden, wenn die Meinungsbildung über Rettung und Zukunft der Unternehmen außer Kontrolle gerät und unsere Arbeit gefährdet. Deshalb ist es immer wichtiger, in der Kommunikation nicht nur situativ zu agieren, sondern strategisch. Solche Verfahren sind einfach zu ernst und in ihren Zeitfenstern zu kritisch, als dass sie durch populistische Meinungsbildung oder falsche Berichterstattung gefährdet werden dürfen.


Dr. Frank Kebekus ist Rechtsanwalt/Fachanwalt für Insolvenzrecht und Gründer der Sozietät Kebekus et Zimmermann, Düsseldorf. Kebekus ist Sprecher des Gravenbrucher Kreises, in dem die führenden, überregional tätigen Insolvenzkanzleien Deutschlands zusammengeschlossen sind.