Die beschleunigte Globalisierung führt zu vielerlei bizarren Phänomenen, vor allem in den deutschen Großkonzernen, die in vergleichsweise kurzer Zeit ihre Globalisierung nachholen. Das geschieht in der Regel durch rasche Anhäufung zugekaufter Unternehmen. Über Nacht wird so aus einem treudeutschen Konzern ein internationales Konsortium mit einer Vielzahl von Mitarbeiterethnien und neuen Ansprüchen in Bezug auf Völkerverständigung, Unternehmenskultur und Konzernführung.

Das verlangt ein politisch korrektes Management von kultureller Diversität. Dazu braucht es wiederum ein neues Selbstverständnis und die schnelle Anpassung an die neuen Verhältnisse: Obwohl mit deutschem Hauptsitz und nach wie vor durchgängig deutsch besetztem Vorstand erklärt sich die Konzernführung zu einem multinationalen Konzern. Sitzt zudem ein amerikanischer oder englischer Topmanager mit im Vorstand, deklariert sich die Konzernführung folgerichtig als "truly multinational" oder, moderner, als "truly global". Dieser Anspruch führt meist zur Umbenennung des Konzerns und zur Einführung von Englisch als Unternehmenssprache.

Die Umbenennung erfolgt zügig. Erstes Gebot ist die Vermeidung des Attributs "deutsch". Das zweite Gebot lautet: Finde eine Bezeichnung, die global nicht missverständlich ist. Solche Voraussetzungen erfüllen anglisierte Begriffskompositionen oder Akronyme. Die Umstellung auf die neue Sprache gestaltet sich komplizierter und führt zu manch seltsamer Situation. Die Führungskräftetagung mit 95 deutschen Teilnehmern und fünf Iren – alles wird in Englisch vorgetragen und für die älteren Kolleginnen und Kollegen gibt es die synchrone Rückübersetzung ins Deutsche. Oder die im knatternden Kraut-Englisch vorgetragene Rede des Vorstandsvorsitzenden. Früher war dessen Auftritt ein kraftvolles, mitreißendes Ereignis. Jetzt wirkt sein Vortrag wie eine vermasselte Büttenrede.

Sein designierter Nachfolger hat da schon einen eleganteren Auftritt. Er spricht fließend – es wirkt modern, zeitgemäß, eben "truly global". Nicht nur für ihn, auch für die jungen und ehrgeizigen Mitstreiter auf der zweiten und dritten Führungsebene vollzieht sich der Wandel von "truly german" zu "truly global" durch den Wechsel von der armseligen deutschen Muttersprache in weltgewandtes Business Englisch. Das wäre nicht weiter schlimm, würde sich die neue Sprachpraxis nur auf den Austausch mit den ausländischen Kollegen beziehen. Hier braucht es ein sprachliches Medium für die Verständigung, eine Verkehrssprache, eine lingua franca. Diese Funktion erfüllt die englische Sprache besser als jede andere. Damit ist es aber auch getan.

Für die deutsche Konzernführung mit "Truly global"-Selbstwahrnehmung reicht das aber nicht! Die Denkabteilungen in den Konzernzentralen erarbeiten alle substanziellen Führungsthemen – Visionen, Ziele, Strategien, Identitäts- und Kulturdefinitionen – in einer Sprache, deren semantische Dimensionen sie nicht kennen noch erahnen können. Das Ergebnis sind Begriffsangebote, Formulierungen, Sprachwendungen, deren Verständnis auch Missverständnispotenziale bergen, deren Konnotationen und Wirkungen nicht erfasst werden. Hinzu kommen die Verkürzungseffekte der englischen Sprache. Am Ende stehen Schlagworte, elegante Floskeln und Überschriften, die sich gut anhören, aber nicht mehr mit Sinn verbinden – weder für die Verfasser selbst noch für die Adressaten, nämlich die Führungskräfte und Mitarbeiter in den verschiedenen Ländern und Kulturen.

Und die englischen Kollegen wundern sich und lächeln über den Eifer ihrer deutschen Konzernherren, alles deutsch Anmutende mit grimmiger Konsequenz zu vermeiden. Sie haben dieses Phänomen längst auf einen Begriff gebracht: "linguistic submissiveness"! Übertragen auf Unternehmen bedeutet es die freiwillige Preisgabe der unternehmenskulturellen Deutungshoheit, und zwar in typisch vorauseilendem Gehorsam aufgrund des Gebots der kulturellen Diversität.

Das ist komisch und das ist tragisch! Komisch ist die sinnlose Freiwilligkeit der "Truly global"-Autosuggestion. Wer verlangt von einer deutschen Konzernführung die Verleugnung von Identität und Kultur? Und es ist tragisch! Denn der "Truly global"-Konzern beraubt sich unweigerlich und unwiderruflich seiner natürlichen nationalen Identität. Die Binsenweisheit "Zukunft braucht Herkunft" hat nichts von ihrer Gültigkeit verloren! Die Verleugnung der nationalen Herkunft, der damit verbundenen Denk- und Handlungsmuster, der damit einhergehenden typischen Unternehmenskultur stößt bei der Belegschaft der ausländischen Firmentöchter auf Verwunderung, Gleichgültigkeit oder Skepsis. Wer schon seiner eigenen Kultur keinen Respekt zollt, was kann man von dem noch erwarten? Die Führungskräfte und Mitarbeiter im Heimatland reagieren mit Unverständnis, Verärgerung, Widerstand.

Die Konzernführung hat zudem wenig anzubieten. Eine mühsam definierte Unternehmensmarke und daraus abgeleitete universal-banale Werte dienen als Ersatz. Es sind am Ende schlecht verfasste, in die Muttersprache rückübersetzte Schlagwörter und Textangebote ohne Verbindlichkeit, deren Orientierungsgehalt gegen Null geht. Die Konzernführung verspielt so Vertrauen. Sie verliert ihre wichtigste Basis, den Heimatmarkt, der immerhin vor nicht allzu langer Zeit der Ausgangspunkt für die bislang erfolgreiche weltweite Expansion war. Dabei ist das klare und vielleicht auch stolze Bekenntnis zur Herkunft, zu den Traditionen und Wurzeln eines Unternehmens keine Verletzung des Diversity-Gebots. Im Gegenteil: Die selbstbewusste Behauptung der Gründungs- und Herkunftskultur setzt den Identitätsrahmen. Daran können sich auch die neu hinzukommenden ausländischen Belegschaften orientieren und ausrichten. Auf dieser Basis kann sich eine lebendige Unternehmensidentität weiterentwickeln. Unsere viel gerühmten globalen mittelständischen "hidden champions" praktizieren das wie selbstverständlich. Das Bekenntnis zur deutschen Wertarbeit ist Teil ihres Erfolgsrezepts.

Doch auch deutsche globale Großkonzerne scheinen zu lernen. Die Deutsche Bank heißt immer noch – und mehr denn je – Deutsche Bank. Für die deutschen Konzerne beginnt "truly global" mit dem Bekenntnis zur deutschen unternehmenskulturellen Identität. Dazu gehört die deutsche Sprache. In ihr gilt es zu denken und zu schreiben – und dann wird übertragen.

Die Organisation von Inhalten folgt einem einzigen Ziel: Am Ende muss eine Programmatik der Veränderung stehen, die für alle Beteiligten gleichermaßen erzählbar wie nachvollziehbar ist und die einen Eindruck von der neuen Welt gibt. Dabei sind Sprache und Begriffe selbst schon Teil der Veränderung.

Mitte der achtziger Jahre inszenierte sich die amerikanische Popgruppe Talking Heads in einem Konzertfilm mit dem provozierenden Titel Stop Making Sense. Die Postmoderne war damit in der Pop-Kultur angekommen. Mit dem Schlachtruf "Dekonstruktion" hatte sie zuvor die Bastionen der letzten philosophischen Gewissheiten gestürmt. Ihr Credo: "Alles ist beliebig, es gibt keinen Sinn!"

Heute scheint die Postmoderne das wirtschaftliche Leben zu erobern. Der Dekonstruktion der Metaphysik folgt die Dekonstruktion von Unternehmen. Der aktuelle Schlachtruf lautet "Speed" – wer in der entfesselten Ökonomie mithalten will, muss vor allem eins können: schnell, schneller, am schnellsten sein. Beschleunigung ist das neue Gesetz der Wirtschaft, dem sich alle Unternehmen bedingungslos unterzuordnen haben. Das hat einschneidende Folgen für ihre Verfassung: Permanente Veränderungen prägen den Unternehmensalltag, die Halbwertzeit von Geschäftsmodellen verkürzt sich fortwährend, schnelle strategische Kurswechsel werden zur Normalität, tradierte Gewohnheiten und Selbstverständnisse radikal in Frage gestellt.

Für die interne Kommunikation heißt das Ausnahmezustand – und zwar zeitlich unbefristet. Denn mit der Dynamik der Veränderung erhöht sich auch die Komplexität von Projekten und Inhalten. Im Unternehmen wird zeitgleich auf unterschiedlichen Baustellen gearbeitet. Hier neue IT, dort neue Führungsstrukturen. Hier neue Geschäftsfelder und neuer Marktauftritt, dort Kostensenkungsprogramm. Die letzte Baustelle ist noch nicht aufgehoben, schon werden Planungen für das nächste Großprojekt angestellt. Die Übersicht geht dabei schnell verloren. Wie das eine mit dem anderen zusammenhängt, bleibt oft unklar.

Die Kommunikatoren bewaffnen sich angesichts dieses permanenten Ausnahmezustands mit dem ganzen Arsenal moderner, zumal elektronischer Informations- und Kommunikationsinstrumente. Wie Brennpunkt-Reporter warten sie auf Neuigkeiten, um Führungskräfte und Mitarbeiter aktuell auf dem Laufenden zu halten. "Sie verpassen nichts, sobald eine neue Entwicklung eintritt, sind wir wieder für Sie da." Das ist ein ehrenwerter Vorsatz, nur hilft er den Kommunikatoren hier nicht weiter. Schlimmer noch: Die Kommunikation lässt die Unternehmensöffentlichkeit im Change alleine.

No Future

Denn: Hochkomplexe und dynamische Veränderungsprozesse mit hohem Erkärungsbedarf, ein Top-Management mit verklausulierter Sprache und Kommunikatoren mit journalistischem Selbstverständnis, diese Konstellation ist fatal. Sie trifft auf Führungskräfte und Mitarbeiter, die höchst sensibel auf Veränderungen reagieren. Sorge um den Arbeitsplatz, Statusängste, Gewinner-Verlierer-Konflikte, Veränderungsmüdigkeit, Festhalten am scheinbar bewährten Alten – all das erzeugt Fragen, auf die keine Antworten gegeben werden. Das Ergebnis: Die Veränderung, ob nun strategische Neuausrichtung, Sanierung oder Fusion, gerät in Gefahr, von den Betroffenen als blinder Aktionismus und Willkür erlebt zu werden. Der Generalvorwurf lautet: "Das ist doch alles ohne Sinn und Verstand!" Management und Kommunikation scheinen ungewollt nach dem Talking-Heads-Motiv Stop Making Sense zu handeln. Es gibt zwar jede Menge Information, Verlautbarungen und Appelle im Intranet und in E-Mails, in Newslettern und Sonderpublikationen und natürlich in der guten alten Mitarbeiterzeitung. Nur der rote Faden, der alles zusammenhält und verständlich macht, der vermittelt sich nicht. Keiner ist da, der Führungskräften und Mitarbeitern das Warum und Weswegen der Veränderung einfach und nachvollziehbar erklären kann. Keiner ist da, der die Bedeutung der "großen" Veränderung für ihren Arbeits- und Geschäftsalltag veranschaulichen kann. Und: Keiner ist da, der plausibel macht, warum es sich lohnt, auch diese Veränderung anzunehmen und aktiv mitzugestalten. Nicht nur der Kurs und die Zukunft des Unternehmens bleiben damit im Unklaren, sondern auch die persönliche Perspektive der Betroffenen. Statt Aufbruch herrscht No-Future-Stimmung.

Inhalte statt Instrumente

Verantwortlich dafür ist vor allem das Aufgaben- und Selbstverständnis der Kommunikation. Dieses beruht vor allem auf zwei Annahmen. Erstens: Informationen erklären sich von selbst. Ich brauche "nur" die neuen Strategie-Charts für einen Artikel zu nehmen oder ins Intranet zu stellen, schon wissen alle, wo es in den nächsten Jahren langgeht. Daraus folgt die zweite zentrale Annahme: Auf die Instrumente kommt es an. Informationen werden mir geliefert – vom Vorstandsbüro, von der Strategieabteilung, von Projektgruppen. Meine spezielle Aufgabe ist es, die Informationen zum richtigen Zeitpunkt in die richtigen Informationskanäle zu "kippen". Beide – für sich schon fragwürdigen, da mechanistischen – Annahmen scheitern spätestens angesichts der Gegebenheiten hochkomplexer und dynamischer Veränderungsprozesse. Der traditionelle Kern des Kommunikatoren-Selbstverständnisses – "Ich kümmere mich um die Instrumente, die Inhalte kommen von selbst." – ist daher umzudrehen: "Ich kümmere mich zunächst um die Inhalte, dann kommen die Instrumente." Damit verschiebt sich die Kernkompetenz der Kommunikation weg vom Management der Instrumente hin zur Organisation, ja Formulierung von Inhalten. Die Kommunikationsagenda in Change-Prozessen folgt in Umkehrung des Talking-Heads-Motivs einem doppelten Imperativ: "Stop! Start making sense!" Der hat einschneidende Konsequenzen für das Aufgabenprofil der Kommunikation, aber auch für die Gestaltung des Kommunikations- und Change-Prozesses selbst.

"Start making sense!" – Programmatik als inhaltlicher Kern der Kommunikation

Die zentrale Kernkompetenz der Kommunikation in Change-Prozessen äußert sich in der Entwicklung einer Programmatik, die auf die wichtigsten Fragen der Veränderung nachvollziehbare Antworten gibt und die in Sprache und Begriffen selbst schon Teil dieser Veränderung ist. Die Programmatik hat nicht weniger zu leisten, als die Strategie- und Change-Ziele aus dem verklausulierten Diskurs von Top-Management und Unternehmensberatungen zu übersetzen in die (neue) Alltagswelt des Unternehmens. Es geht darum, aus abstrakten Charts, Konzepten und Vorstandsvorlagen eine erzählbare und anschauliche Geschichte mit dem Ziel zu formen, die Verständlichkeit des gesamten Prozesses und die Akzeptanz von Führung in schwierigen Zeiten zu sichern. Dabei geben unter anderem folgende Fragen die grundlegende Struktur der Programmatik vor:

• Warum müssen wir uns eigentlich verändern?
• Was ist das Ziel der Veränderung?
• Warum machen wir es so und nicht anders?
• Was passiert eigentlich, wenn wir uns nicht verändern?
• Was ist neu, was bleibt?
• Was passiert wann?
• Welche Auswirkungen hat die Veränderung auf unseren Arbeitsalltag als Führungskraft oder Mitarbeiter?
• Wo muss ich mich als Führungskraft oder Mitarbeiter auf neue Herausforderungen einstellen?
• Wo muss ich mich persönlich ändern?

Erst durch die explizite Klärung von Fragen des Prozess- und Selbstverständnisses lässt sich der rote Inhaltsfaden der Programmatik spinnen, der für den Erfolg des gesamten Kommunikations- und Veränderungsprozesses unabdingbar ist. Durch ihn lässt sich der Kontext beschreiben, der dem Change Rationalität und Plausibilität gibt. Er liefert den Bezugs- und Orientierungsrahmen, der eine Einordnung und Bewertung von Detailinformationen überhaupt erst möglich macht. Und: Er bietet neue Rollenbilder für Führungskräfte und Mitarbeiter an. Damit spannt die Programmatik eine Brücke zwischen Management-Entscheidungen und Erlebniswelt von Führungskräften und Mitarbeitern.

‚Entschleunigung‘ als neue Produktivkraft

Doch programmatische Arbeit benötigt Zeit – bei der Analyse von Denkmustern wie auch bei der Entwicklung der Inhalte. Daher scheint programmatische Arbeit störend zu sein. Sie greift ein in Managementprozesse und stellt schwierige Fragen an Vorstände, Strategie- und Personalabteilungen sowie Projektgruppen. Ihr Credo heißt nicht "schnell, schnell, schnell", sondern "Halt! Macht das eigentlich Sinn?" Sie hechelt nicht aktionistisch dem Lauf der Dinge hinterher, sondern beteiligt sich aktiv an der Planung und Gestaltung des Change. Interne Kommunikation, die auf programmatische Arbeit setzt, interveniert so lange, bis die entscheidenden Fragen geklärt sind, bis der rote Faden der Programmatik reißfest gesponnen ist. Erst dann richtet sich ihr ganzes Augenmerk auf den Einsatz der Kommunikationsinstrumente.


Stark gekürzte Version eines Beitrags aus unserem Buch "Kommunikation im Corporate Change", 2., vollständig überarbeitete Auflage, erschienen 2009 im Gabler Verlag.

Die Mitteilungen der Unternehmensführung in internen Verlautbarungen und Reden klingen in den Ohren der Mitarbeiter oft wie hochgestochenes Kauderwelsch. Die Folge: Misstrauen und Desinteresse. Die erfolgreiche Vermittlung von Verfahren und Zielen eines Unternehmenswandels erfordert deshalb immer eine intensive "Übersetzungsarbeit".

"Bündeln wir unsere Kräfte durch Synergien und Fokussierung auf unsere Kernkompetenzen." Der Fundus des Management-Jargons ist unerschöpflich. Unter den Akteuren höherer Hierarchieebenen, die komplexe Unternehmensgeschicke und -strategien entwickeln und steuern, gehören Anglizismen, ökonomische und soziologische Fachausdrücke gleichermaßen zur differenzierten Verständigung wie die scheinbar so selbstverständlichen Begriffe "Struktur", "Potenzial", "Innovation" etc.

Ablehnung und Abwehrreaktionen

Je unreflektierter diese Ausdrucksweise im Management eines Unternehmens gebraucht wird, desto unmittelbarer trifft sie auf die Mitarbeiter. Diese sind weder daran gewöhnt noch akzeptieren sie die Begrifflichkeit von "denen da oben". Sei es in der Mitarbeiterzeitung, in den Reden des Vorstandes oder im persönlichen Austausch mit der Belegschaft: Botschaften im Management-Jargon rufen auf Mitarbeiterseite Abwehrreaktionen und Misstrauen hervor, da an der Basis fast immer eine andere "Sprache" gesprochen wird. "Das versteht ja keine Sau" − die drastische Reaktion der Mitarbeiter bringt diese Diskrepanz auf den Punkt. Dabei mangelt es meistens nicht am eigentlichen Verständnis, vielmehr fällt es den Empfängern oftmals schwer, die Inhalte mit eigenen Worten wiederzugeben: Die Managementsprache kann von den Mitarbeitern nicht in Kommunikation umgesetzt werden.

Entwicklung einer Unternehmenssprache

Die genaue Kenntnis des Sprachcodes der Belegschaft ist für die interne Kommunikation unerlässlich. Gespräche, Umfragen und Interviews an der Basis ermöglichen eine genaue Einschätzung des Übersetzungsbedarfs und die Festlegung von gemeinsamen Begriffen durch ein sogenanntes Corporate Wording. Die Methode bewährt sich auch im Rahmen von Unternehmensfusionen, bei denen völlig unterschiedliche Codes aufeinandertreffen und ein Corporate Wording als Basis für eine gemeinsame Sprache dient. Für die Entwicklung einer Unternehmenssprache empfiehlt sich die Unterstützung durch unabhängige externe Fachleute mit linguistischem, journalistischem und kommunikationswissenschaftlichem Know-how. Als Berater und "Übersetzer" von internen Botschaften ermöglichen sie eine zielgerichtete Analyse der Sprache des Managements sowie der Belegschaft. Auf dieser Basis können sie Begriffe, Botschaften und Sprachregelungen entwickeln, die für alle Adressaten verständlich sind. Das ist die wichtigste Voraussetzung für eine erfolgreiche, Identifikation stiftende Vermittlung von Verfahren und Zielen unternehmerischen Wandels.

"Alles, was gedacht werden kann, kann klar gedacht werden. Alles, was sich aussprechen lässt, lässt sich klar aussprechen." (Ludwig Wittgenstein)

Denkmuster prägen Sprachgewohnheiten von Einzelnen und Gruppen. Wortwahl, Metaphern und Motive eines Sprechers sind Ausdruck dieser Denkmuster und beeinflussen individuelles und kollektives Handeln. Auch in Wirtschaftsunternehmen lässt sich der Zusammenhang von Denkmuster und Sprachgebrauch beobachten. In Phasen tiefgreifender Erneuerung ist er von erfolgskritischer Bedeutung.

Fehlender Umsetzungswille bei Mitarbeitern kann dazu führen, dass Erneuerungsprozesse in eine Sackgasse geraten. Unsere Beratungserfahrung zeigt deutlich, dass überkommener Sprachgebrauch und die dahinter stehenden Denkmuster oftmals für die mangelnde Akzeptanz von Veränderungen im Unternehmen verantwortlich sind. Der Grund liegt auf der Hand: Bewährte Bilder und Erklärungen verlieren in tiefgreifenden Erneuerungprozessen oftmals ihre frühere Plausibilität. Weder der Handlungsrahmen, der dem Transformationsprozess zugrunde liegt, noch die Rationalität unternehmerischer Entscheidungen und Zukunftserwartungen lassen sich mit alten Argumenten und Motiven vermitteln. Doch geeignete Beschreibungen, Metaphern und Erklärungen, die das Neue verdeutlichen und nachvollziehbar machen, stehen noch nicht zur Verfügung. Vor allem für Führungskräfte kann sich daraus ein kommunikatives Dilemma ergeben, das durch die Diskrepanz zwischen offiziellem Sprachgebrauch und individuellem Realitätserleben meist noch verstärkt wird. Anhaltender Erklärungsnotstand untergräbt jedoch das Vertrauen in die eigenen Gestaltungsmöglichkeiten.

Change the way you speak

Denkmuster sind nicht ein für allemal festgelegt. Sie stehen in einer Wechselwirkung zur Sprache und lassen sich mittels Sprachgebrauch modifizieren. Das heißt: Indem wir die Sprache verändern, beeinflussen wir Einstellungen, Verhalten und Handeln von Mitarbeitern und Führungskräften.

Unser erster Arbeitsschritt besteht in der Erfassung der charakteristischen Sprachmotive, mit denen Mitarbeiter und Führungskräfte ihre Unternehmenskultur beschreiben. Zu diesem Zweck führen wir mit ihnen Gespräche und analysieren die Unternehmenspublikationen. Aus den vorgefundenen Motiven, Begriffen und Argumentationen extrapolieren wir die zentralen Grundannahmen und ungeschriebenen Gesetze einer Unternehmenskultur und vergleichen diese mit den neuen Zielen und den unternehmensrelevanten Public Issues.

Auf dieser Grundlage erarbeiten wir zusammen mit den Führungskräften systematisch neue, von den Anforderungen des Transformationsprozesses abgeleitete Argumentationen, Schlüsselbegriffe und Sprachbilder. Ihre Funktion ist es, Veränderungen verstehbar und nachvollziehbar zu beschreiben sowie ihren individuellen und allgemeinen Nutzen zu verdeutlichen. Dazu müssen sie plausibel und prägnant sein, auf Erlebnisse und Erfahrungen Bezug nehmen und eine Brücke zwischen Vergangenheit und Zukunft des Unternehmens schlagen. Kurz gesagt: Der neue Sprachgebrauch soll die Erneuerung umfassend und nachvollziehbar begründen und in einen größeren sinnhaften Zusammenhang stellen.
 

Denkmusterwechsel ist kein Brainwashing

Er ist vielmehr ein integraler Bestandteil der Programmatik. Diese schafft durch die plausible und sprechfähige Übersetzung der Ziele des Transformationsprozesses die sprachlichen Voraussetzungen für neues Denken. Eine erfolgreiche Verankerung des neuen Sprachgebrauchs im Unternehmen kann jedoch nur gelingen, wenn die Geschäftsleitung und das mittlere Management ihre Kommunikationsrollen anerkennen und annehmen: Sie müssen die neue Sprache einüben und von ihren Argumenten und Begriffen aktiv Gebrauch machen. Deekeling Arndt Advisors unterstützt die Rollenperformance von Topmanagement und mittlerem Management mit Workshops und Coaching-Angeboten.