"Wir wollen die kreativen und empathischen Potenziale unserer Mitarbeiter aktivieren"

Dr. Christina Afting im Interview mit Prof. Dr. Christof Ehrhart, Deutsche Post DHL Group

 

Prof. Dr. Christof Ehrhart leitet als Executive Vice President den Zentralbereich Konzernkommunikation & Unternehmensverantwortung der Deutsche Post DHL Group. Er ist zudem Honorarprofessor für Internationale Unternehmenskommunikation am Institut für Kommunikations- und Medienwissenschaft der Universität Leipzig. Unter www.futureproofingpr.de bloggt er über die Zukunft der PR im digitalen Zeitalter.

 

Prof. Dr. Ehrhart, warum ist Agilität ein relevantes Thema für die Unternehmenskommunikation?

Unternehmenskommunikation folgt bis heute einer vordigitalen Logik und der Hauptzielrichtung von innen nach außen. Dieses Verständnis ist überholt. Eine zukunftssichere Unternehmenskommunikation muss für die Phase der vierten industriellen Revolution ein neues Angebot machen. Die digitale Transformation hat große Auswirkungen auf die Art und Weise, wie Unternehmen kommunizieren. Wir müssen stärker als bisher soziale Interessenlagen der externen Stakeholder, aber auch der eigenen Mitarbeitern verstehen und einbinden. Mit anderen Worten: Unternehmenskommunikation muss empathischer werden. Die Kommunikationsabteilung der Zukunft wird sich stärker themen- und projektbezogen organisieren und dabei an der kommunikativen Nachfrage orientieren. Und genau so funktioniert agile Zusammenarbeit: projekthaft, bereichsübergreifend und mit konsequenter Ausrichtung an der Zielgruppe.

Was war für Sie ausschlaggebend, um in Ihrem Bereich die Auseinandersetzung mit agilen Methoden anzustoßen?

In vielerlei Hinsicht orientiert sich die Unternehmenskommunikation der Deutsche Post DHL Group heute schon an den neuen Anforderungen: Strategische Projekte werden von interdisziplinären Teams bearbeitet, interne und externe Kommunikation sind eng miteinander verzahnt. Eine kontinuierliche Kooperation über die Grenzen der eigenen Aufgabe hinaus ist also bereits zwingend vorgesehen.

Trotzdem wurden wir in unserer jährlichen Mitarbeiterbefragung zuletzt darauf hingewiesen, dass in unseren Teams ungenutzte Potenziale mit Blick auf Kooperation und Kreativität liegen. Vertiefende Diskussionen im Führungskreis und mit Vertretern der Generation Y haben diesen Eindruck bestätigt. Vor allem die jüngeren Kollegen wünschten sich mehr hierarchieübergreifende Transparenz und Interaktion. Daher haben wir ein Projekt aufgesetzt, um mithilfe von agilen Methoden einen kreativen Austausch über Funktions- und Generationsgrenzen hinweg zu fördern und gleichzeitig neue Formen der Zusammenarbeit zu erproben und da einzuführen, wo es sinnvoll ist.

Sie haben diesen Prozess gemeinsam mit Ihren gut 130 Mitarbeitern gestaltet, die weltweit im Bereich Unternehmenskommunikation tätig sind. Wie sind Sie dabei vorgegangen?

Zunächst haben wir uns mit agilen Prinzipien und Methoden vertraut gemacht und in einem zweiten Schritt – unter Verwendung dieser Methoden – konkrete Maßnahmen entwickelt.

Dazu haben wir intensive und ergebnisorientierte Workshops, sogenannte „FabLabs“, auf der Grundlage von Design Thinking organisiert – in der deutschen Zentrale sowie in den internationalen Teams. In diesen Workshops haben unsere Mitarbeiter neue Ansätze für mehr Kreativität und Transparenz im Alltagsgeschäft entwickelt.

Welche neuen Ansätze wurden umgesetzt?

Wir haben festgestellt, dass sich Design Thinking gut für unsere nutzer- und lösungsorientierte Arbeit eignet und zudem für jüngere wie ältere Kollegen angemessen ist. Schon wenige Wochen nach dem ersten FabLab haben wir daher ein Design-Thinking-Labor eingerichtet, das inzwischen rege für kreative Meetings genutzt wird. Gerade planen wir ein größeres Labor in Kooperation mit anderen Unternehmensbereichen.

Auf Basis der Ergebnisse des ersten FabLabs haben wir auch entschieden, den regulären Prozess der strategischen Planung um Design-Thinking-Elemente zu ergänzen. Im Ergebnis haben funktionsübergreifende Teams eine Reihe neuer Initiativen entwickelt, die inzwischen vom Vorstand als Teil der Kommunikations- und Nachhaltigkeitsstrategie verabschiedet wurden.

Für strategische Projekte nutzen wir zukünftig die agile Scrum-Methode. Das ermöglicht den Teams mehr Flexibilität und Gestaltungsfreiraum und stellt auch für nichtbeteiligte Interessierte Transparenz über den Projektfortschritt her.

Darüber hinaus haben wir Meeting- und Dialog-Formate eingeführt, um das Kreativitätspotenzial besser abzuschöpfen. So können sich Kollegen in Ideen-Slots in den Leitungskreissitzungen spontan um Budgets für die Umsetzung neuer Ideen bewerben.

Planen Sie, über kurz oder lang nur noch agil zu arbeiten?

Ich denke nicht, dass das zielführend wäre. Nicht jedes Problem kann und muss mit Design Thinking gelöst oder mit Scrum gesteuert werden. Es wird auch weiterhin Aufgabenstellungen geben, die eher arbeitsteilige, sequenzielle Vorgehensweisen erfordern. Es macht vielmehr Sinn, die Methoden komplementär einzusetzen. Zukünftig werden bei uns also vertikale Hierarchie, horizontale Kooperation und agile Selbstorganisation gleichberechtigt nebeneinander stehen. Entscheidend wird dabei sein, dass Unternehmenskommunikation durch die Aktivierung aller kreativen und empathischen Potenziale der Mitarbeiter das bleibt, was sie immer war: ein Angebot von Menschen für Menschen.

Mehr zum Thema lesen Sie in einem Beitrag von Prof. Dr. Christof Ehrhart in unserem neuen Buch "Kommunikation in der digitalen Transformation". Die Beitragssammlung ist im Juni 2017 im Verlag Springer Gabler erschienen.

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