BETEILIGUNG IN DER INTERNEN KOMMUNIKATION

Von Stephan Rammelt

Wer soll mitreden?

Zentrale Feedback-Mail-Adressen, Online-Diskussions-Tools, weltweite Stimmungsabfragen, ausgeklügelte Kollaborations-Plattformen – der Beteiligung der Mitarbeiter sind keine Grenzen gesetzt! Doch die maximal breite Palette an Partizipationsoptionen ist zugleich Ausdruck der Tatsache, dass die Unternehmen sich an das Thema nach wie vor herantasten. Dabei dominiert nicht selten das Trial-and-Error-Prinzip, wie selbst führende Kommunikatoren unumwunden einräumen: auf der einen Seite ein lebendiger Wissens- und Ideenaustausch, der die strategische Agenda eines ganzen Unternehmens prägt, auf der anderen "tote" interne Facebooks und weichgespülte Protokolle von CEO-Chats. Diese Spannbreite macht noch etwas deutlich: Nicht die bislang dominierende Tool-Diskussion ist entscheidend. Sondern die Frage, ob eine Unternehmenskultur reif für Beteiligung ist. Wobei: Muss sie das überhaupt? Zeit für eine erste Bestandsaufnahme!

Chancen und Risiken von Beteiligung – vier Thesen

Die Vorteile von Beteiligung liegen auf der Hand: Mitarbeiter erfahren Wertschätzung, Expertenwissen wird nutzbar, die Bindung ans Unternehmen steigt. Aber findet wirklich ein Dialog statt oder versteckt sich hinter "Partizipation" nur galant verpackte Einweg-Kommunikation? Muss jeder Mitarbeiter über Strategie diskutieren? Werden nicht falsche Hoffnungen geweckt, die Führungskräfte entmachten?
Eine Annäherung anhand von vier Thesen.

THESE 01: Wer Beteiligung will, muss bereit sein, Kontrolle abzugeben und Transparenz zuzulassen. Scheinbeteiligung und Zensur werden entlarvt.

Man kann Beteiligung als vergängliche Modeerscheinung oder kommunikatives Nonplusultra einschätzen – ein gemeinsamer Nenner ist unbestritten: dass sich die Interne Kommunikation mitten in einem tiefgreifenden Wandel befindet. Früher Inszenierungsinstanz mit eingebauter Deutungshoheit und Hoheit über alle Kanäle, entwickelt sie sich mehr und mehr zum "Social Collaboration Manager". Die internen Kommunikatoren geben dabei, zwangsläufig, ein Stück inhaltliche Kontrolle aus der Hand. Jedenfalls dann, wenn sie Führungskräfte und Mitarbeiter ernst nehmen und ihren Einschätzungen und Einwürfen ungefiltert Raum geben. Denn Fakt ist: Themen werden über die unterschiedlichsten sozialen Kanäle zunehmend "von unten" gesetzt – dies zu verhindern, wäre ebenso töricht wie aussichtslos. Anspruch muss es stattdessen sein, eine "Auseinandersetzung" des Top-Managements mit diesen Themen zu organisieren, einen direkten Dialog zwischen und über die Ebenen hinweg zu formatieren und diesen zu institutionalisieren. "Wenn wir Mitarbeiter mitreden lassen, spiegeln wir wider, was extern sowieso passiert. Das hört nicht an den Unternehmenstüren auf", erklärte Dr. Marie-Ann Maushart, Leiterin Unternehmenskommunikation von IBM Deutschland.

THESE 02: Partizipation wird oft auf zentrale Social-Media-Kanäle verkürzt. Wirkliche Beteiligung entscheidet sich jedoch in Mails, Gesprächen, Regelmeetings.

Beim Thema Beteiligung greifen viele Kommunikatoren reflexartig zu zentral gesteuerten, online-gestützten Kanälen und Plattformen. So bleibt die Kommunikation gleich auch kostengünstig und verursacht, einmal aufgesetzt, wenig "Pflege". Kurzum: Online-Tools sind die vermeintliche Allzweckwaffe, wenn nach Beteiligung gerufen wird. Häufig übersehen wird das soziokulturelle "Gap" zu den gängigen, eingeübten, "natürlichen" Kommunikationsformen in Unternehmen und zwischen Menschen. Denn wer als Mitarbeiter erlebt, dass seine Meinung in Meetings nicht gefragt ist, wer beobachtet, dass in CEO-Mails die kritischen Themen nicht angesprochen werden, der wird sich hüten, beim mit viel Brimborium angekündigten Vorstands-Chat unter Klarnamen eine Frage auf den Tisch zu bringen, die vielen unter den Nägeln brennt. Beteiligung ist keine Technik, keine Methode, sondern eine Grundhaltung und Anforderung, welche die Kommunikationskultur prinzipiell prägen muss. Diese ändert man nicht von heute auf morgen. Die Änderung in Gang zu bringen und die individuell angemessenen Schritte abzustecken, das ist die eigentliche Herausforderung für die Interne Kommunikation von heute. "Verordnete Partizipation, zumal wenn sie sich nicht mit den sonstigen Erlebnissen der Mitarbeiter deckt, wird grundsätzlich sofort enttarnt. Deshalb ist es entscheidend, auch bei der Beteiligung offen und ehrlich zu sein", so Dr. Eric Marzo-Wilhelm, Head of Internal Communications bei ThyssenKrupp.

THESE 03: Beteiligung passt nicht in jedes Unternehmen. Gelebte Unternehmenskultur und Kommunikationsphilosophie des Vorstands geben die Marschroute vor.

Vorhandene Hierarchiestrukturen und Kommunikationsrituale setzen den Rahmen für Beteiligungsgrad und -formate. Eine oft gehörte Faustregel ist: Je mehr IT und Amerika im Unternehmen steckt, desto mehr Interaktion und Beteiligung gibt es. Wie dem auch sei: Mit den veränderten Kommunikationsmöglichkeiten stellen die Mitarbeiter zwangsläufig andere Erwartungen an die Kommunikation im Unternehmen. Sie muss schneller sein, andere Informationsbedürfnisse befriedigen und mit anderen teilbar – kollaborativ – sein. Die Interne Kommunikation muss sich deshalb fragen: Welche Informationen stiften überhaupt einen Nutzen? Und welche Konsumentenhaltung herrscht im Unternehmen? Aber auch: Was erwartet die oberste Führung von Interner Kommunikation als Managementinstrument? Und noch viel wichtiger: Was kann das Top-Management authentisch praktizieren?

THESE 04: Führungskräfte fürchten direkte Mitarbeiterbeteiligung. Gefragt ist ein Führungsverständnis, das Hierarchiedenken und Herrschaftswissen abschwört.

Informationsvorsprung und Steuerungsmöglichkeiten geben Führungskräften Sicherheit und Vertrauen in die eigene Rolle. Werden Mitarbeiter an Kommunikations- und Entscheidungsprozessen beteiligt, sind diese Grundpfeiler traditioneller Führung scheinbar gefährdet. Denn die Beteiligung wird als "kommunikativer Bypass" empfunden. Logische Konsequenz: Wer Mitarbeiter beteiligen will, muss die Befürchtungen der Führungskräfte im Blick haben. Dabei geht es aber nicht um Beschwichtigung, sondern um nicht weniger als einen kontinuierlichen Wandel des Führungsverständnisses. Ein Kernbestandteil dabei: Die Einsicht, dass das Teilen von Wissen und das Zulassen von Kritik keinen Kontrollverlust nach sich ziehen, sondern ein Mehr an Einfluss und Relevanz bedeuten. Potenziell jedenfalls. Nämlich dann, wenn dieses Mehr an Offenheit und Transparenz nicht umgehend als bloßes Symbolhandeln entlarvt wird.

Suche Sitemap Kontakt