Culture eats Compliance for Breakfast

Nachhaltige Verankerung von Compliance in der Arbeits- und Prozesskultur

Die offiziellen Ansagen sind gesetzt, System und Prozesse laufen, die unternehmensweiten Schulungen wurden umgesetzt. So weit so gut. Doch wie bricht man geduldete Grauzonen auf? Wie wird Compliance zum "Trusted Advisor"? Wie kommt man dorthin, wo sich der Erfolg von Compliance entscheidet: zur Kultur?

Die Gründe für die Bedeutung der Kultur sind simpel: Keine Richtlinie ist detailliert genug für die Komplexität der alltäglichen Arbeit. Kein zentraler Risikoatlas kann die Entscheidung des Einzelnen ersetzen oder die individuelle Beurteilung überflüssig machen. Und: Kein Compliance-Hinweis darf auf taube Ohren stoßen. Dafür braucht es das breite Commitment, im Interesse des Unternehmens und im Sinne der Rechtssicherheit zu handeln.

Die Bedeutung der tatsächlichen Arbeits- und Prozesskultur für Compliance ist allgemein anerkannt. Doch die Praxis der Compliance-Kommunikation sieht anders aus. Der Fokus liegt darauf, Compliance-Richtlinien in eine verständliche Sprache zu übersetzen, in eine gefällige Bildwelt zu verpacken oder auf Plakaten die Bedeutung der persönlichen Integrität des Einzelnen zu thematisieren. Alles nicht falsch! Aber nicht ausreichend, wenn die Verankerung von Compliance in der Arbeits- und Prozesskultur das Ziel ist. Hier gilt es, in der internen Kommunikation vier Handlungsfelder in den Blick zu nehmen.

Erstens: Führungskräfte für "Ethical Leadership" sensibilisieren

Führungskräfte sind eine zentrale Zielgruppe für die Compliance-Kommunikation. An ihrer Kommunikation, ihrem Verhalten, ihren Entscheidungen machen Mitarbeiter fest, wie ernst Regeln wirklich gemeint sind. Sie geben außerdem vor, ob Erfolg nicht nur an den Ergebnissen bemessen wird, sondern auch daran, wie er erreicht wurde. Führungskräfte prägen eine Kultur, in der man als Team aufmerksam auf Risiken achtet und in der Ungereimtheiten und Unsicherheiten offen angesprochen werden können. Oder eben nicht! Compliance-Kommunikation vernachlässigt oft diese kulturprägende Vorbildfunktion der Vorgesetzten. Es fehlt an Formaten, die Führungskräfte gezielt für diese Rolle sensibilisieren und befähigen: Wie erkläre ich den Mehrwert von Compliance für unser Geschäft – heruntergebrochen für meinen Bereich? Und wie schaffe ich eine Atmosphäre, in der Compliance-Themen möglichst angstfrei thematisiert werden können?

Zweitens: Compliance-Awareness dauerhaft hochhalten 

Compliance steht in der internen Öffentlichkeit mit anderen Themen in Konkurrenz. Weit verbreitet ist jedoch die Haltung, über Compliance nicht zu oft zu sprechen oder zu schreiben, weil man im Unternehmen den Eindruck vermeiden will, es gebe hier ein Problem. Gerade wenn das eingeführte Compliance-System einmal steht, verliert das Thema schnell die Aufmerksamkeit der Organisation. Doch wer Führungskräfte und Mitarbeiter nachhaltig sensibilisieren will, muss die Aufmerksamkeit hochhalten. Gefragt ist nicht zuletzt ein dramaturgisch durchdachter ganzjähriger Kommunikationsplan, der Themen und Botschaften zum richtigen Zeitpunkt über die richtigen Kanäle spielt. Genauso wichtig ist es, der Heterogenität der Stakeholder Rechnung zu tragen. Natürlich gilt: Ob Vertriebsleiter, Lieferant oder Lagerhelfer − der Grundtenor ist der gleiche. Doch Tonalität, die Wahl des Kommunikationskanals und die Tiefe der Information sind so verschieden wie Aufgaben- und Einsatzbereiche ihrer Adressaten.

Drittens: Kontinuierlichen Dialog zu Spannungsfeldern führen

Eine klare Ansage macht deutlich: Ein Geschäft, das nicht "compliant" ist, ist kein Geschäft für uns! Unmissverständlich werden damit alle Optionen jenseits von Recht und Gesetz kategorisch ausgeschlossen. Aber das allein reicht nicht: Es braucht einen kontinuierlichen Dialog mit der Geschäftsseite. Spannungsfelder zwischen Business und Regelsystemen müssen ganz praktisch immer wieder angemessen thematisiert werden. Das schafft Glaubwürdigkeit für den Compliance-Anspruch und zeigt Nähe zum Geschäft. Auch bei Verstößen gegen Compliance braucht es – soweit möglich – die interne Kommunikation. Sobald Ermittlungen bzw. Prozesse abgeschlossen sind, ist es Zeit, den Verstoß und die entsprechende Reaktion des Unternehmens möglichst nachvollziehbar zu erklären. Damit werden Konsequenz und Wirksamkeit von Compliance belegt. Dabei geht es darum, das Wesentliche eines Falles anonymisiert darzustellen und Führungskräfte dabei zu unterstützen, den Verstoß mit glaubwürdigen Sprachregelungen und Fakten einzuordnen.

Viertens: Compliance-Officer zum "Trusted Advisor" aufbauen

Der Erfolg von Compliance hängt entscheidend davon ab, an die richtigen Informationen zu gelangen und frühzeitig gegensteuern zu können: Werden Richtlinien in der Praxis umgesetzt? Welche Compliance-relevanten Entwicklungen gibt es im Geschäft? Wo liegen Verständnisprobleme? In welchen Bereichen sollte man genauer hinschauen? Dafür sind vertrauensvolle und belastbare Beziehungen ins Unternehmen hinein nötig. Grundvoraussetzung ist eine im Unternehmen wahrgenommene Grundphilosophie: "Besprechen statt bespitzeln". Compliance sucht nicht nach Regelverstößen, sondern hilft, diese zu vermeiden. Es geht darum, Compliance als "Trusted Advisor" aufzubauen. Neben der fachlich-juristischen Expertise ist hier im Wesentlichen Kommunikation gefragt: Wie baue ich das notwendige Netzwerk auf, um an Informationen zu kommen? Wie positioniere ich mich als vertrauensvoller Ansprechpartner mit Verständnis für die Zwänge des Geschäfts? Wie vermittle ich den praktischen Nutzen von Compliance über Erfolgsgeschichten? Das erfordert argumentatives Rüstzeug und Kommunikationsmaterial, um Führungskräfte und Mitarbeiter zu überzeugen, genauso wie Training, um Kommunikation und Netzwerkaufbau auch in der Praxis umsetzen zu können.

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