Neue Wege, um Mehrheiten für den Change zu schaffen

Ganz oben entwickeln und entscheiden, nach unten erklären und umsetzen. So hat Change in Unternehmen jahrzehntelang funktioniert. Doch diese Logik gerät immer stärker unter Druck. Der Grund: Die Welt, in der sich Unternehmen bewegen, wird immer komplexer, Entwicklungen sind zunehmend disruptiv. Die Digitalisierung etwa stellt innerhalb kürzester Zeit ganze Geschäftsmodelle in Frage. Unternehmen müssen immer schneller, immer flexibler reagieren. Agilität wird zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor. Entsprechend hochtourig sind notwendige Veränderungen getaktet.

Da wundert es nicht, dass auch Führungskräfte von der Komplexität der Herausforderungen und der Schnelligkeit des Wandels zunehmend überfordert sind. Dabei sollen sie doch Treiber der Veränderung sein, den Change an ihre Mitarbeiter vermitteln! Hinzu kommt, dass eine Generation von Arbeitnehmern heranwächst, die ganz andere Beteiligungsansprüche stellt als frühere Jahrgänge: Die Jungen hinterfragen mehr und mehr die "Kaskadenlogik" und ihre Führungskultur. In diesem Spannungsfeld zeigt sich, dass es jenseits der klassischen Kaskade neue Wege der Aktivierung braucht. Nur so kann schnell maximale Durchdringung und Mobilisierung erreicht werden. Vier Ansätze helfen dabei, Mehrheiten für den Change zu organisieren und Veränderungsbewegung in der Breite anzustoßen.

Erstens: Direkte Beteiligung organisieren

Wertvolles Know-how ist in jeder Organisation auf allen Ebenen vorhanden. In den meisten Change-Prozessen wird es noch viel zu wenig genutzt. Wenn Unternehmen Wege finden, dieses Wissen zu heben, gewinnen sie in zweierlei Hinsicht: Erfahrungsschätze der Mitarbeiter tragen zum Gelingen des Veränderungsprojekts bei. Gleichzeitig werden sie dem wachsenden Wunsch nach Beteiligung gerecht. Es gilt also, von Beginn an Möglichkeiten für Mitgestaltung zu erkennen und Beteiligung über Hierarchieebenen und Bereichsgrenzen hinweg zu organisieren. Zum Beispiel mithilfe von Internal Crowdsourcing: Dabei werden über eine Online-Plattform Teilaufgaben des Change ausgeschrieben, um durch Führungskräfte und Mitarbeiter konkrete Lösungsansätze erarbeiten zu lassen.

Zweitens: Überzeugte Mitstreiter finden

Statt auf die verzögerte Breitenwirksamkeit der Kaskade zu hoffen, sollten Unternehmen den Change dort initiieren und unterstützen, wo Veränderungswille und Agilität am stärksten sind. Dabei kann man sich nicht wie bisher allein auf die treibende Kraft der Führungskräfte verlassen. Stattdessen geht es darum, Freiwilligkeit und vorhandenes Engagement zu nutzen und Mitarbeiter unabhängig von Hierarchien einzuladen, die Veränderung voranzutreiben. Das kann beispielsweise in Pilotgruppen passieren, die neue Prozesse testen und Vorschläge zu ihrer Optimierung entwickeln. Oder auch in bereichsübergreifenden Netzwerken, die in Eigenregie Elemente der Veränderung erarbeiten. Maßgeblich ist, dass diese Vorreiter mit einem klaren Mandat und mit den notwendigen Ressourcen ausgestattet werden. Ihre Arbeit muss zudem im Unternehmen sichtbar gemacht werden, damit sie Strahlkraft entfalten kann. Change-Inkubatoren etwa sind offene, einsehbare Werkstätten, die Aktivisten Raum für Arbeit an Change-Projekten bieten.

Drittens: Rollenwechsel der Führungskräfte unterstützen

Sind Führungskräfte damit für die Umsetzung des Change überflüssig geworden? Nein, aber ihre Rolle verändert sich grundlegend. Es kann nicht mehr darum gehen, in erster Linie von ihnen zu erwarten, den Change erfolgreich zu exekutieren. Stattdessen sollten Unternehmen ihre Führungskräfte gezielt darin unterstützen, Räume für neues, auch abteilungsübergreifendes Denken zu schaffen. Sie müssen ganz praktisch dazu befähigt werden, ihre Mitarbeiter zum Umdenken zu inspirieren, offene Diskussionen anzustoßen, bereichsübergreifende Kollaboration zu fördern und Widerstände zu adressieren. Zum Beispiel in Trainings, die ein neues Führungsverständnis vermitteln. In sogenannten Change Enabler Sessions werden Führungskräfte für neue Führungsherausforderungen sensibilisiert und für die Praxis vorbereitet. VUCA-Trainings stoßen die Auseinandersetzung mit veränderten Rahmenbedingungen an (VUCA = Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity).

Viertens: Veränderungen "von unten" erzählen

Notwendigkeit und Fortschritte des Change können nicht länger ausschließlich über zentral gesteuerte Kommunikation erzählt werden. Stattdessen rücken gemeinsame Erlebnisse und Erfahrungen in den Vordergrund: durch neue Medien und Formate, die verstärkt auf informelle und virale Kommunikation setzen. Damit wird die Veränderung in der Breite erlebbar, sie gewinnt an Authentizität und Glaubwürdigkeit. Möglichkeiten für entsprechende Maßnahmen reichen von Guerilla-Aktionen, die auf kreative Art und Weise die Notwendigkeit des Change verdeutlichen und für Gesprächsstoff sorgen, bis hin zu virtuellen Social-Publishing-Plattformen, über die Mitarbeiter ihre persönlichen Change-Geschichten unternehmensweit erzählen und teilen.

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