[tʃeɪnʤ eɪdʒənts]

Oder warum ein eigentlich gutes Konzept scheitern musste

Eine Glosse

Plötzlich sprechen alle von "Pilot Groups": Hierarchie- und bereichsübergreifend soll man Leute identifizieren, die für das Change-Vorhaben im Unternehmen begeistert werden können oder, besser noch, die schon längst dafür brennen. Diese Leute würden dann mit ihrer Begeisterung den Change vorantreiben – heißt es. In Netzwerken, in Projektgruppen oder eben: in Pilot Groups

Andere Leute, die sich schon seit längerem mit dem Thema Change auseinandersetzen, professionell zwar, aber durchaus auch mit Begeisterung, also wir zum Beispiel, wir sagen nun: Irgendwie kommt uns das bekannt vor. Da gab es doch mal so ein Konzept. Bahnbrechend war das damals! Wie war das noch genau? Zum Glück kommt hier nichts weg, das muss doch irgendwo … jaja, im Archiv, in diesem Aktenschrank, da, die Schublade … aha! Da haben wir es ja.

Stimmt, so war das damals: Heureka, haben wir gejubelt! Die ewige Schlacht um das Gelingen des Change schien gewonnen. Die Lösung schien gefunden: Hierarchie- und bereichsübergreifend sollte man Mitstreiter finden, die für das Change-Vorhaben werben und es treiben sollte. Man nannte sie "Change Agents".

Da kommt man doch ins Grübeln. Warum eigentlich haben es diese Change Agents nie so wirklich aus der konzeptionellen Schublade geschafft? Oder wenn sie aus der Planungsfolie den Schritt in die Realität geschafft hatten, warum sind die Agenten dort oft so kläglich gescheitert?

Alles schien so einfach, die Lösung war perfekt: Yes, riefen viele Führungskräfte. Endlich haben wir eine Aufgabe für all die Underperformer, die wir nicht loswerden, weil das zu teuer und aufwändig wäre. Wir müssen sie noch nicht einmal befördern: Wir machen sie zu Change Agents! Wie cool ist das denn, sagte die Interne Kommunikation. Endlich jemand, der uns die Erklärarbeit abnimmt, für die die Führungskräfte keine Zeit oder auf die sie keine Lust haben. Ein neuer Kanal auf zwei Beinen. Sollen doch diese Agents erzählen, worum es bei dem ganzen Change eigentlich geht. Whatever, dachte sich die Unternehmensführung. Hauptsache die Mitarbeiter haben das Gefühl, wir hätten sie beteiligt.

Was die Change Agents sagten, ist nicht überliefert.

Aber Moment! Mussten unsere Agents etwa scheitern, weil sie von den entscheidenden Stellen im Unternehmen nicht wirklich ernst genommen wurden? Fest steht: In der Realität blieben sie oft nur gering geschätzte Lautsprecher. Fest steht aber auch: Die Idee, an der Hierarchie vorbei Personen zu identifizieren und zu unterstützen, die den Change vorantreiben, bleibt richtig. Ist vielleicht sogar heute richtiger als damals.

Nur muss man den Ansatz jetzt konsequent und mutig zu Ende denken. Aber wer will das schon. Menschen mit Mandat zum Wandel ausstatten, ohne dass sie die notwendigen Schulterklappen hätten? Und denen auch noch Zeit und Ressourcen geben – am Ende sogar Budget? Vorstände, die sich den Terminkalender freiräumen, um deren Idee und Ergebnisse ernst zu nehmen? Klingt unbequem, ist es auch. Aber vielleicht meldet sich dann auch jemand als Change-Treiber, der mehr zu bieten hat als Zeit.

Wie auch immer es mit den Change Agents weitergeht. Ein Hindernis muss dringend behoben werden. Sagen Sie mal "Change Agents", laut. Und jetzt sagen Sie dreimal "Change Agents", schnell hintereinander. Merken Sie was? Niemand kann so einen Zungenbrecher erfolgreich vermarkten. Keiner kriegt ein dermaßen unaussprechliches Konzept verwirklicht. Die Lösung liegt auf der Hand. Wir sprechen jetzt von Pilot Groups.

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