Drei Fragen an ...

... Pit Hansing, Leiter Interne Kommunikation der Infineon Technologies AG

Hat die klassische Change-Kaskade in Ihren Augen ausgedient?

Die Kaskade funktioniert nicht und hat es auch nie getan. Die Führungskräfte sind wesentlicher Bestandteil der Kaskade. Sie können ihre Aufgabe nicht erfüllen – ihnen fehlt die Unterstützung, die Zeit oder Gelegenheit dazu. Manche behandeln andere Themen oder stärken gar ihre Macht, indem sie Information nur selektiv weitergeben. Wenn die Kaskade doch mal funktioniert, ist sie derart langsam, dass sie nicht mit unserer schnelllebigen Welt mithalten kann. Aus diesem Grund setzen wir bei Infineon seit einigen Jahren auf die weltweite zeitgleiche Kommunikation in Townhall Meetings. So werden alle Mitarbeiter am selben Tag über die Lage des Unternehmens und die aktuellen Prioritäten informiert – und die Informationen können über die Kaskade nicht mehr versickern.

Welche Kommunikationswege jenseits der Kaskade nutzen Sie, um Themen und Informationen im Unternehmen zu platzieren?

Mit großem Erfolg nutzen wir den moderierten Online-Chat: Hier können alle Mitarbeiter weltweit in Echtzeit Fragen an den CEO stellen und direkt mit ihm interagieren. Die Online-Chats fördern eine offene und transparente Kommunikation – damit stärken sie auch unsere Unternehmenskultur. Heikle Themen können anonym angesprochen werden, gleichzeitig bleibt die Diskussion unter Kontrolle der Unternehmenskommunikation.

Ein weiteres Format, mit dem wir sehr gute Erfahrungen machen, ist unsere Social-Collaboration-Plattform: Mitarbeiter können ein persönliches Profil erstellen, mit Foto, Interessen, Expertise und Erfahrungen. Außerdem können sie Communities gründen oder beitreten, und Status-Updates, Fragen und Ideen posten. Das macht es viel leichter, einen Experten basierend auf Beiträgen und Profileinträgen zu finden – in wissensintensiven Branchen wie der Mikroelektronik ist das sehr wichtig. Über diese Plattform führen wir auch Crowdsourcing durch: Geschäftseinheiten schreiben Ideen-Wettbewerbe aus – und setzen die meistgewählten Projektvorschläge um. Wir haben festgestellt, dass solche Initiativen die (selbstorganisierte) Interaktion und Kommunikation fördern und die Zusammenarbeit über Silo-Grenzen hinweg erleichtern.

Wie reagieren Ihre Führungskräfte auf diese Instrumente zur direkten Beteiligung von Mitarbeitern? Ist das für sie ein gefühlter Verlust an Macht?

Die Zahl der positiven Stimmen überwiegt. Die meisten Führungskräfte finden diese Tools großartig und entdecken ganz neue Möglichkeiten, auch selbst das Wissen und Engagement der Leute zu mobilisieren. Andere sehen diese Entwicklungen eher skeptisch und einige befürchten einen Kontrollverlust. Zu Unrecht, wie ich glaube: Ohne klare Führung, die Ziele und Richtung vorgibt, wird es keine erfolgreiche Veränderung geben. Diese Funktion von Führung wird es immer geben. Trotzdem ändert sich die Rolle der Führungskräfte: Sie werden immer mehr zu "Ermöglichern" und Moderatoren, zum Beispiel von funktions- oder länderübergreifender Zusammenarbeit in Projekten. Dabei brauchen sie Unterstützung, um in diese neuen Rollen hineinzufinden. Hier ist die interne Kommunikation am meisten gefragt.

Auch für die Mitarbeiter bieten Social-Collaboration-Initiativen übrigens neue Chancen: Ich habe mehrfach beobachtet, dass in sogenannten "Early Adopters" ungeahnte Fähigkeiten stecken. Sie nehmen zum Beispiel eine Führungsrolle unter Gleichen ein, indem sie neue Kommunikationsmittel erklären und ihre Kollegen in der Praxis unterstützen. Wenn Führungskräfte diesen Wert erkennen und das Engagement strategisch einsetzen, hilft ihnen das im Umgang mit der sich verändernden Welt. Und auch die Mitarbeiter profitieren: Für sie eröffnen sich sehr motivierende Entwicklungsperspektiven. Nach meinem Verständnis ist es Aufgabe der internen Kommunikation, diese Entwicklungen zu fördern und mit Blick auf die Unternehmensstrategie zu unterstützen.

Suche Sitemap Kontakt