Führungskräfte-Veranstaltungen.  Maximaler Aufwand – minimaler Nutzen?

Digitalisierung, Beteiligung, Individualisierung – an weitreichenden Herausforderungen für Strategie und Führung mangelt es wahrlich nicht. In den Agenden von Führungskräfte-Veranstaltungen – also dort, wo Verantwortliche, Entscheider und Wissensträger zusammenkommen – finden sich diese existenziellen Fragestellungen bislang jedoch nur selten.

Dadurch wird in großem Maße kommunikatives Potenzial verschenkt: Anstatt der Führungsmannschaft mit stimmigen Konzepten und modernen Formaten zu signalisieren, dass sie bei der Formulierung des großen Plans eine wichtige Rolle spielt, kommen viele Gipfeltreffen nicht über ein Business Update mit Networking-Charakter hinaus: Weil Inhalte wie üblich und nicht entsprechend ihrer Relevanz aufbereitet werden. Weil Diskussionsrunden einstudiert statt inspirierend wirken. Weil Arbeitsformate oberflächliche Inhalte statt präzise, verwertbare Ergebnisse produzieren. Weil Folgeprozesse fehlen oder bestenfalls vage angekündigt werden.

Ernüchterung und Frust bei den Führungskräften sind damit vorprogrammiert. Die Unternehmensspitze wiederum kommt ihrer Führungsaufgabe nicht nach und verspielt persönliches Vertrauen.
Beides kann sich weder ein Unternehmen noch seine Führungsetage leisten. Erst recht nicht angesichts des immensen Aufwands, der Vorstandsstäbe und Fachabteilungen oft tage- und wochenlang an den Rand der Belastungsgrenze treibt. Und dann sind da noch die finanziellen Aufwendungen, die – zu Recht! – gut begründet sein wollen!

Fünf Maximen erfolgreicher Führungskräfte-Veranstaltungen:

1. Am Anfang muss ein eindeutiges Kommunikations- und Wahrnehmungsziel stehen.

Die Planung von Führungskräfte-Veranstaltungen muss sich allein nach den Inhalten und Themen der Unternehmensagenda richten, nicht nach organisatorischen oder formalen Faktoren. Allzu oft werden beispielsweise Tagungsorte gebucht, bevor klar ist, welche grundsätzlichen Symbole und Signale von der Veranstaltung ausgehen sollen. Oder es werden kostspielige Filmeinspieler beauftragt, bevor die inhaltliche Dramaturgie klare Konturen gewonnen hat. Die Planung darf sich auch nicht an dem ausrichten, was angeblich erprobt oder eingespielt ist. Und schon gar nicht danach, was methodisch gerade vermeintlich "in" ist. Es kann nur eine Messlatte geben: Jeder Agendabaustein, jedes Umsetzungsdetail muss dazu beitragen, das ganz zu Beginn definierte, übergeordnete Kommunikations- und Wahrnehmungsziel durchzusetzen. Das fängt mit einem durchdachten Leitmotiv für die Veranstaltung an und hört mit einem in sämtlichen Unterlagen einheitlichen Begriffsvokabular auf. Alles, was diesem Anspruch nicht gerecht wird, gehört verworfen.

2. Das Einbinden der Führungskräfte darf kein Selbstzweck sein.

Inzwischen kommt keine Führungskräfte-Veranstaltung ohne sogenannte Arbeitssessions aus. Das Erarbeiten von Inhalten symbolisiert Beteiligung und überträgt Verantwortung. Die Bandbreite reicht von simplen Diskussionen am Flipchart bis zu digital gestützten Work Sessions mit Echtzeitauswertung. Sauber vorbereitet und konsequent auf die Veranstaltungsziele ausgerichtet, machen solche Formate viel Sinn und erzeugen eine Menge positiven Eindruck. Es gibt aber durchaus Veranstaltungen, bei denen Arbeitsaufträge keinen Nutzen stiften; dann muss man auch keine einbauen. Viel öfter jedoch entpuppen sich Arbeitssessions als Scheinpartizipation: Nämlich dann, wenn die Arbeitsergebnisse nicht unmittelbar und zielgerichtet verwendet werden. Meist liegt dies daran, dass man sich im Vorfeld keinerlei Gedanken über den Folgeprozess gemacht hat, alles Weitere also im Unklaren bleibt. So entsteht bei den Führungskräften der Eindruck von Beschäftigungstherapie. Die Unternehmensspitze wiederum steht als Ankündigungs-Weltmeister da. Und die Schuld – bekommt in der Regel die Kommunikationsabteilung!

3. Arbeitssessions brauchen vor allem eines: Zeit.

Seltsam: Wenn strategische Fragen ausgearbeitet werden, ist jedem klar, dass das Wochen, wenn nicht Monate in Anspruch nimmt. Wenn demgegenüber Führungskräfte etwas Weitreichendes erarbeiten sollen – Eckpunkte einer Vision, Meilensteine des anstehenden Projekts, Erwartungen an einen Vermittlungsprozess –, dann findet sich in der Tagungsagenda kaum Platz für eine volle Stunde. Umso mehr muss alles dafür getan werden, dass zielgerichtet gearbeitet werden kann. Das klingt banal, ist es aber, wie die Praxis zeigt, beileibe nicht: Zum einen müssen die Instruktionen präzise, die Arbeitsutensilien handhabbar und die inhaltlichen Erwartungen an den Output realistisch sein. Vor allem aber braucht Qualität eben ein Mindestmaß an Zeit. Arbeitsrunden, die am Nachmittag des Abreisetages noch in die Agenda gequetscht werden und für vier Fragen 30 Minuten vorsehen, erzeugen Frust auf allen Ebenen. Dem könnte man beispielsweise entgegenwirken, indem eine der unzähligen Präsentationen, die alle schon aus Conference Calls kennen, gestrichen wird.

4. Personenkult und Proporzdenken schaden gleichermaßen.

Der Vorstand, die Geschäftsführung soll "den notwendigen Raum" erhalten. Davon der CEO den meisten und er sollte auch stets das Schlusswort haben. Alles dazwischen wird häufig unter Proporzgesichtspunkten geregelt: Wer wenig oder keinen Präsentationspart hat, muss an anderer Stelle, etwa in einer Gesprächsrunde, prominent platziert werden. Denn es geht um Eitelkeiten und die Furcht vor Gerüchten um schwindenden Einfluss oder interne Zwistigkeiten. So nachvollziehbar diese Reflexe auch sind: Bei der Rollenverteilung sind solche Überlegungen die falschen Ratgeber. Entscheidend muss sein, wer vor dem Hintergrund von Leitmotiv und Wahrnehmungszielen die maßgeblichen Beiträge leisten kann beziehungsweise muss. Die konsequente Orientierung an den inhaltlichen Anforderungen unterstreicht zumal die Konsequenz und Dringlichkeit einer Agenda.

5. Am Schluss muss ein klarer Kommunikationsauftrag vergeben werden.

Jeder Mitarbeiter weiß, dass Führungskräfte-Meetings keine Entertainment-Treffen sind, sondern dass dort über Weichenstellungen gesprochen wird. Viele davon mit unangenehmen Konsequenzen. Die Führungskräfte wiederum wissen, dass sie am Folgetag schon im Aufzug gefragt werden, worum es ging. Wer hier anfängt zu stottern, weil er nicht weiß, was er sagen darf oder soll, verliert sein Gesicht. Denn Führungskraft ist nur, wer etwas zu sagen hat. Insofern muss bereits im Vorfeld der Veranstaltung – nicht erst hektisch vor Ort, in der Mittagspause – entschieden werden, welche Botschaften von der Veranstaltung für die Organisation ausgehen sollen. Ein Sprechzettel mit Kernbotschaften, die zur Mitarbeiter-Information im Intranet passen, sollte Standard sein. Mehr kann mitunter sinnvoll sein, muss aber nicht. Hauptsache, der Kommunikationsauftrag wird nicht in die oft improvisierten Schlussworte gepackt. Die sind nämlich meist ebenfalls unzureichend vorbereitet.

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