Integriert, crossmedial, kampagnenfähig

Auf dem Weg zu einer Neuaufstellung der Unternehmenskommunikation 

Rasante Entwicklungen in der Medien- und Kommunikationsbranche und der gesteigerte Effizienzdruck auf Unternehmensseite stellen Kommunikationsabteilungen auf den Prüfstand. Die Gatekeeper-Rolle der klassischen Medien geht verloren, neue Meinungsführer und -macher erobern das Feld. Die öffentliche Debatte wird vielstimmiger. Stakeholdergruppen drängen auf den direkten Dialog mit Unternehmen. Der Newswert von Meldungen verpufft innerhalb kürzester Zeit. Wo die Zielgruppe vor ein paar Jahren noch mit einem monatlichen Print-Newsletter zufrieden war, möchte sie sich heute laufend, zeitnah, multimedial und am besten auf mobilen Endgeräten informieren und informiert werden.

Die veränderte Mediennutzung stellt die Unternehmenskommunikation vor drängende Fragen: Dringen wir mit unseren Themen noch durch? In welche Medien und Kanäle lohnt es sich, zu investieren und große Kampagnen auszurollen? Wo können wir crossmedial besser zusammenarbeiten, um Mehrarbeit zu vermeiden? Diese Fragen gilt es zu beantworten. Sonst passiert es schnell, dass zwar viel Kommunikationsaufwand betrieben wird, die Botschaften aber bei den Zielgruppen einfach nicht richtig ankommen wollen. Es geht hier um die grundlegende Frage, mit welcher Aufstellung die Kommunikationsabteilung den neuen Anforderungen gerecht werden kann und wie der Weg dorthin aussieht. Dazu braucht es einen objektiven Blick auf die Organisation, ihre Strukturen und Prozesse sowie ein systematisches Veränderungsmanagement.

Fünf Grundsätze für eine erfolgreiche Neuaufstellung

1. Zielaufstellung fundiert ableiten

Ein neues Organisationsmodell kann nicht ohne vorangegangene Analyse entwickelt werden. Explorationsgespräche mit Stakeholdern, Analysen der Medienlandschaft und -gewohnheiten, Prozessanalysen und die Erstellung von Kompetenzprofilen im Team schaffen Klarheit darüber, welche (neuen) Anforderungen bestehen und was das für das künftige Organisations- und Prozessdesign heißt. In der Entwicklungsphase sollten mögliche Organisationsmodelle durchgespielt und entlang eines aufgestellten Kriterienkatalogs bewertet werden. Letzten Endes rückt das Modell in den Fokus, das den Anforderungen am besten standhält und sich als praxistauglich erweist.

2. Das Team aktiv in den Prozess einbinden 

Bereits in der Analysephase sollte das Kommunikationsteam aktiv beteiligt werden: Durch eine gemeinsame Bestandsaufnahme von Aufgaben- und Leistungsspektrum, Strukturen und Prozessen sowie dem Abgleich mit gestellten Anforderungen wird dem Team früh klar, wo und warum es Veränderungen braucht. Die Einbindung bei der Erprobung des neuen Organisations- und Prozessdesigns ermöglicht direktes Feedback derer, die in der neuen Struktur arbeiten werde und Erfahrungen aus der alten Struktur mitbringen. Die punktuelle Einbindung des Teams in den Prozess schafft Akzeptanz für die Neuaufstellung.

3. Outside-in-Perspektive aufzeigen

Welche Trends gibt es in der Unternehmenskommunikation? Was tut sich bei externen Stakeholdern? Wie gehen andere Unternehmen und Redaktionen mit dem Medienwandel um? Der Blick nach außen eröffnet dem Team neue Sichtweisen und inspirierende Impulse. Ein solcher externer Impuls kann ein Redaktionsbesuch bei einem bekannten Medium sein, das seine Struktur auf Newsroom umgestellt hat. Oder Gesprächsrunden mit Experten für Digitalisierung und crossmediale Kommunikation.

4. Vorbehalte und Widerstände aus dem Weg räumen

Gewöhnlich macht sich zu Beginn des Prozesses Skepsis im Team breit, wo doch die Frage "Was heißt das für mich?" noch nicht gänzlich geklärt werden kann. Mitarbeiter befürchten einen Souveränitäts- und Statusverlust, weil Abstimmungswege anders verlaufen werden, und sie sich möglicherweise im anonymen Großraumbüro ohne festen Schreibtisch wiederfinden. Auch kann die Neuaufstellung als Entwertung des Geleisteten empfunden werden; "alte" und "neue" Welt treten in Konkurrenz. Eine anfängliche Verlangsamung der Abläufe in neuer Aufstellung dient gleich als Beleg, dass diese nicht funktioniere. Hier gilt es, den langfristigen Nutzen und das persönliche Entwicklungspotential herauszustellen.

5. Neue Denk- und Arbeitsweise aneignen

Nicht zuletzt geht es darum, dass sich die Beteiligten an neue Anforderungen gewöhnen. Etwa Themen künftig aktiver zu setzen und diese dann stärker über diverse Kanäle hinweg zu spielen. Hilfreich sind Seminare, um Fertigkeiten wie Storytelling und crossmediale Kommunikation zu trainieren und neue Denk- und Arbeitsweisen im Vorfeld auszutesten. Das Durchspielen von neuen Prozessmustern nach der Swimlane-Methodik gibt Sicherheit, bevor Prozesse in die Praxis umgesetzt werden. Gemeinsam aufgestellte Spielregeln der Zusammenarbeit legen den Grundstein für eine Veränderung der Teamkultur.

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