Gewohnheitsbewohner aktivieren 

Von Michael Fuchs

Veränderungsprozesse sind in Unternehmen dann erfolgreich, wenn sie unterschiedliche Interessengruppen kontinuierlich einbinden

Mitarbeiterumfragen sind mitunter ernüchternd für das Top-Management. Zeigen sie doch oft, dass sich bis zu zwei Drittel der Mitarbeiter durchaus im Unternehmen wohlfühlen, sie aber nicht mehr als Dienst nach Vorschrift machen. Oft ist dann von "Gewohnheitsbewohnern" die Rede, die zwar loyal zum Unternehmen stehen, aber wenig ambitioniert sind.

Gerade in Veränderungsprozessen kann hier eine Lehmschicht entstehen, die den Prozesserfolg gefährdet. "Was wollen die denn jetzt schon wieder von mir, kann ich nicht mal in Ruhe meiner Arbeit nachgehen?", lautet ein immer wieder geäußerter Vorwurf – nicht nur aus der Belegschaft, sondern auch von Führungskräften. Entsprechend unbeholfen und unmotiviert werden später Vermittlung und Umsetzung angegangen.

Es geht aber auch anders: Veränderungsprozesse haben dann Erfolg, wenn Führungskräfte, betriebliche Mitbestimmung und Mitarbeiter regelmäßig eingebunden werden, eine wichtige Rolle im Prozess erhalten und dabei auch Wertschätzung erfahren. Der Veränderungsprozess wird auf diese Weise nicht allein durch das Management festgelegt und kaskadisch nach unten vermittelt, er wird aus der Mitte des Unternehmens heraus gestaltet. Das erhöht die Akzeptanz und sichert den Erfolg.

Das Top-Management ist Initiator und Taktgeber

Diese Erfahrungen sind in die DAA Engagement Curve® eingeflossen. Sie bindet zentrale Stakeholder ein, schreibt ihnen eine klare Rolle zu. Zu Beginn des Veränderungsprozesses steht die Erarbeitung eines inhaltlichen Rahmens durch Vorstand oder Geschäftsführung. Der Anspruch der obersten Führungsebene an Gestaltung zeigt sich darin, Antworten auf Herausforderungen des Marktes zu geben oder große gemeinsame Ziele festzulegen. Das Top-Management ist damit Initiator, Taktgeber und erster Botschafter. Ein klares Bekenntnis von ihm und ein gemeinsamer Aufruf mit dem Betriebsrat zur Beteiligung verleihen dem Prozess Gewicht und geben ihm Bedeutung.

Führungskräfte übernehmen dann eine wichtige Funktion im weiteren Prozess. Sie bilden die Brücke zwischen Management und Belegschaft. Sie moderieren, vermitteln und inspirieren. Zusammen mit ihren Mitarbeitern übertragen sie Strategien, Ziele oder Werte in deren Arbeitsalltag und entwickeln Ideen für das gesamte Unternehmen.

Die komplette Belegschaft wird kontinuierlich eingebunden – jeder hat die Möglichkeit, sich einzubringen und mitzugestalten. Durch die gemeinsame Ausgestaltung eignen sich Mitarbeiter den Prozess an, bekennen sich aus Überzeugung zu ihm. Das ist vor allem dann wichtig, wenn der Weg mühsamer wird, das Engagement nachzulassen droht. Wer sich einmal persönlich zu etwas bekannt oder auf etwas verpflichtet hat, der kann sich später im Prozess nicht so leicht aus der Verantwortung stehlen.

Die Kommunikation schafft im gesamten Prozess Sichtbarkeit, Meilensteine werden herausgestellt, Erfolge gefeiert. Keine der erarbeiteten und abgestimmten Maßnahmen ist Selbstzweck. Sie tragen bei konsequenter Durchführung zum Gesamterfolg bei. So verstärkt sich alles gegenseitig, der Prozess gewinnt an Dynamik, wird als lohnend erfahren.