Fehlender Austausch, unkonkrete oder sich gar widersprechende Zielvorstellungen, ein mangelhaftes Verständnis kommunikativer Erfordernisse: Unzureichende Kommunikation ist häufig die Hauptursache für das Scheitern komplexer Change-Projekte. Eine Schlüsselrolle hat dabei das ungenügende Zusammenspiel von HR und Unternehmenskommunikation. Denn Erfolg oder Misserfolg von Veränderungsprozessen hängen ganz wesentlich von der "Koalitionsfähigkeit" gerade dieser beiden Stabs- oder Zentralbereiche ab. Hier sind die entscheidenden Kenntnisse, Erfahrungen und Fertigkeiten versammelt, die erforderlich sind, um im Unternehmen Akzeptanz und nachhaltige Unterstützung für den Change zu sichern.

Doch die Allianz zwischen HR und Unternehmenskommunikation funktioniert nur selten. Im Gegenteil: Statt ein konstruktives Miteinander zu organisieren, verschleißen beide Ressorts ihre Kräfte in einem fruchtlosen und noch dazu von gegenseitiger Geringschätzung geprägten Wettbewerb um Zuständigkeiten.

Crash im Rollenverständnis

Doch woran scheitert das Zusammenspiel? Aufschluss gibt ein Phänomen, das sich wohl am besten mit dem Begriff "Selbstbeschneidung" beschreiben lässt.

So begnügt sich die Kommunikationsabteilung häufig mit einem rein journalistischen Funktionsverständnis. Unternehmenskommunikatoren – viele davon gestandene Presseleute – verstehen sich als "Berichterstatter" und beschränken sich folglich auf nachrichtliche Prozessroutinen. Ihre Arbeit beginnt in der Regel erst nach dem Geschehen – genau darin liegt aber die Crux. Denn hochkomplexe Change-Projekte verlangen der Kommunikationszentrale weit mehr ab als nur die Bereitstellung von Informationen und Interpretationshilfen "post factum". Hier geht es vielmehr darum, frühzeitig Akzeptanz zu schaffen, Identifikation zu gewährleisten und Gefolgschaft im Unternehmen zu organisieren. Erfolgreiche Change-Kommunikation beginnt lange, bevor das eigentliche Projekt startet, im Idealfall bereits Monate zuvor.

Auch HR muss sein Rollenverständnis grundlegend überdenken. Das Personalressort reklamiert zwar das Change-Management für sich – und reduziert sich doch meistens auf die reine Moderatorenfunktion. Denn wo HR-Verantwortliche die Change-Zuständigkeit beanspruchen, meinen sie allzu häufig nur das methodisch-didaktische Instrumentarium. Nicht selten verliert sich der HR-Eifer in der Suche nach immer neuen Formaten und Vermittlungsangeboten, während die Inhalte mehr und mehr in den Hintergrund rücken. Eine geradezu inflationäre Anzahl von Change-Management-Instrumenten, die in den letzten Jahren in Mode kamen, um schon bald wieder dem nächsten, vermeintlich ultimativen Vermittlungsformat Platz zu machen, zeugen von diesem methodischen "Eigenleben" fern jeder unternehmerischen Wirklichkeit.

Zugleich macht HR einen Hoheitsanspruch bei der für den Change-Erfolg entscheidenden Zielgruppe geltend ("Die Führungskräfte gehören uns!"). Die Formate der didaktisch-methodischen Bewältigung, wie HR sie praktiziert, thematisieren aber gerade nicht die schwierigen Vermittlungs- und Verständigungsaufgaben: Widersprüche in der unternehmerischen Strategie, die Diskrepanz zwischen volltönender Vorstandsappellatorik und Realitätserlebnissen oder komplizierte politische Interessenlagen zwischen den Ressorts und einzelnen Unternehmensbereichen. Entscheidend aber ist: Eine Stimulierung oder gar Mobilisierung von Führungskräften in Veränderungsprozessen muss immer inhaltlich fundiert werden. Trainings- oder im weitesten Sinne Empowerment-Angebote ohne inhaltliche Substanz wirken allenfalls punktuell. Das gruppendynamische Ziel oder der didaktische Effekt werden erreicht. Die Ventilation von Widersprüchen, die Aneignung von Sprache und Inhalten für die Ausübung der eigenen Führungsposition bleiben außen vor.

Auch nutzt das Personalressort in seinem spezifischen Rollenverständnis nicht seine Schlüsselstellung als zentrale "Sensibilitätsinstanz" des Unternehmens. Intime Kenntnisse über Meinungsführer, Potenzial- und Reputationsträger der Organisation bleiben ebenso wie kulturelles Expertenwissen ungenutzt. Zudem setzt das HR-Instrumentarium zumeist auf quantifizierende Methoden und Ergebnisse, löst damit aber kaum den in der Veränderungssituation so dringend geforderten Handlungs- und Gestaltungsdruck aus.

Drei Gebote

Bleibt die Frage, was HR und Unternehmenskommunikation tun müssen, um aus dieser Falle der "Selbstbeschneidung" zu entkommen und zu aktiven Prozesstreibern im Change zu werden.

Das erste Gebot lautet: Gestaltungseinfluss einfordern! Dazu gehört zum einen, den "closed shop" aufzubrechen und Top-Führungskreis wie Managementberatung mit der Rezeptionslage im Unternehmen zu konfrontieren: Welche Denk- und Handlungsmuster innerhalb der Organisation hemmen oder treiben den Prozess? Wie wird die Rolle von CEO und Topmanagement wahrgenommen? Und wie das Kommunikationspotenzial von Projektträgern eingeschätzt? In Fragen wie diesen ist HR lieferfähig und kann sich bei Projektkonfiguration und Prozesstaktik sinnvoll einbringen. Unmittelbaren Gestaltungseinfluss kann HR darüber hinaus durch die Bereitstellung von Instrumentarien für das Issues Monitoring oder das Topmanagement-Coaching nehmen.

Daneben gilt es, inhaltlichen Input zu organisieren, um eine schlüssige Change-Programmatik zu entwickeln. Die Informations- und Datenbasis, über die HR verfügt, bildet ein wertvolles Reservoir. Sie liefert vielfältige Hinweise zu unterschiedlichen Aspekten der Unternehmenskultur und gibt Auskunft über die Stimmungslage im Unternehmen sowie Erfolg oder Misserfolg von Managementprozessen. Auf dieser Basis lassen sich vermittlungsfähige Inhalte erarbeiten und in die klassischen Change-Management-Formate von HR integrieren.

Dieser Prozess kann nur in enger Zusammenarbeit mit der Unternehmenskommunikation erfolgreich sein. Denn Akzeptanz, Gefolgschaft und Mobilisierung zu organisieren, heißt vor allem auch: Kommunikation zu stimulieren. Das setzt voraus, dass HR und Kommunikationsabteilung sich eng vernetzen und als gemeinsame Task Force für alle Führungskräfte-Change-Formate verstehen. Dahinter steht die Erkenntnis, dass selbst methodisch noch so ausgefeilte Vermittlungsformate ohne inhaltliche Substanz reine "Trockenübungen" bleiben – und dass substanzielle Inhalte ohne didaktische Aufbereitung und Vermittlungsfähigkeit ungehört "verhallen".

Formate und Inhalte stärker verlinken

Nur wenn die Kommunikationsabteilung sich nicht allein als nachgelagertes "Verlautbarungsorgan", sondern von Beginn an als Gestalter der Kommunikation versteht, vermitteln sich Veränderungserfordernisse erfolgreich. In diesem neuen pro-aktiven Rollenverständnis muss das Kommunikationsressort bestärkt und gefordert werden, auch und gerade durch die Kollegen von HR. Gleichzeitig steht es der Unternehmenskommunikation gut an, die Geringschätzung abzulegen, mit der sie häufig den Change-Bemühungen der HR-Kollegen begegnet. Deren methodische Erfahrungen und erprobte Formate sind nämlich unverzichtbar, wenn es darum geht, die Technokraten aus allen Führungsriegen für die Kommunikation im Veränderungsprozess zu trainieren.

Im Gegenzug müssen sich die Personalverantwortlichen von ihrem Alleinvertretungsanspruch lösen. Ihre unbestrittene didaktische Kompetenz muss, um Verständnis und Akzeptanz sicherzustellen, durch inhaltliche Substanz fundiert werden. Die liefert die Unternehmenskommunikation mit einem erweiterten Arbeitsverständnis.

Wo HR und Unternehmenskommunikation aus eigener Kraft nicht willens oder in der Lage sind, ihre Kräfte entsprechend und im Dienste des großen Ganzen zu syndizieren, ist der CEO in der Pflicht. Ihm obliegt es, beide Ressorts zur konstruktiven Allianz zu verpflichten, und gegebenenfalls wird er ihre Zusammenarbeit zu kontrollieren haben. Denn das Zusammenspiel von Personalern und Kommunikatoren ist essenziell für die Akzeptanz von Change-Prozessen und damit für den langfristigen unternehmerischen Erfolg.


Gekürzte Version eines Beitrags aus unserem Buch "Kommunikation im Corporate Change", erschienen 2009 bei Gabler (2., vollständig überarbeitete Auflage).

Restrukturierung − ein Begriff, der allen Beteiligten schnell klar macht: Es geht um Arbeitsplätze, es geht um Verluste, es geht um Einschnitte und Nachteile. Und vor allem geht es darum, dass ab jetzt niemand mehr sicher sagen kann, was die Zukunft bringen wird. Die Führungskräfte, vor allem die aus den mittleren Ebenen, bilden das Epizentrum der Restrukturierung. Sie sollen am Laufen halten. Das fordern zumindest die Vorstände.

Für Führungskräfte ist eine Restrukturierung daher gleichbedeutend mit einer ungewissen Zeit im Schraubstock: Zuerst wird ihnen mitgeteilt, dass ihre eigene Zukunft im Unternehmen in Frage gestellt wird. Und dann geht man von allen Seiten auf sie los. Fordert, bedrängt, macht Druck, stellt Gewissensfragen.

Damit Führungskräfte solchen Szenarien standhalten, muss ein Kommunikationsprozess in Gang gesetzt werden, der vom Tag der Ankündigung der Restrukturierung bis zum letzten Tag der Umsetzung für größtmögliche Aufklärung und Transparenz sorgt. Ein umfassendes Coaching gibt den Führungskräften Sicherheit und Rückhalt im Umgang mit den Teams.

Klare Ansagen, ehrliche Aussagen

Eine gute Kommunikation zum Start der Restrukturierung informiert nicht nur über nüchterne Zahlen und Prozessdaten. Sie erklärt zugleich die Notwendigkeit und die Zielsetzung der Umstrukturierung. Sie begründet die Entscheidung aus dem Markt heraus, vergleicht die Lage des Unternehmens mit der seiner Wettbewerber und beschreibt die Zukunft des Unternehmens. Außerdem erklärt sie, dass Restrukturierung (und die Kommunikation dazu) immer ein Projekt von Unternehmen und Mitbestimmung ist.

Schon am ersten Tag nach der Ankündigung von Einschnitten wird klar, ob der Tag Null erfolgreich verlaufen ist oder nicht. Je besser die Führungskräfte informiert und gebrieft sind, je klarer ihnen ihre Rolle ist und je sicherer sie sich fühlen, desto besser gelingt ihnen der Dialog und die Führung der Teams. Im Idealfall stellt man ihnen schon vor dem Tag Null alle Fakten und Sprachregelungen zur Verfügung und informiert sie in eigens einberufenen Veranstaltungen. Das Topmanagement muss seinen Führungskräften in diesen Veranstaltungen verdeutlichen: "Jetzt schlägt eure Stunde. Ihr seid jeden Tag bei den Mitarbeitern und könnt sie motivieren. Es werden harte Wochen werden. Aber wir haben auch das Vertrauen, dass ihr der Situation gewachsen seid."

Das Problem: Kaum eine Führungskraft ist zum Kommunikator schlechter Nachrichten geboren. Selbst mit den besten Sprachregelungen gelingt es nicht jedem, ein Team so über die anstehenden Veränderungen zu informieren, dass die Mitarbeiter danach konzentriert weiterarbeiten. Wieder andere schätzen die Fähigkeit ihres Teams falsch ein, in der persönlichen Extremsituation Kunden und Geschäftspartnern gegenüber souverän zu agieren.

Hinzu kommt die persönliche, relativ einsame Lage. Die wenigsten Führungskräfte können ihre eigenen Ängste einfach beiseite schieben, sind von den Aussagen der Unternehmensleitung überzeugt oder haben eine klare Vorstellung davon, wie lange solche Prozesse dauern. Und weil auch sie selbst erst nach Verabschiedung des Sozialplans erfahren, ob sie an Bord bleiben oder nicht, verbünden sie sich eher selten mit ihren Kollegen auf gleicher Ebene.

Der Coach, dein einziger Freund und Helfer

Individuelles Coaching verfolgt das Ziel, größtmögliche Arbeitsfähigkeit für betroffene Führungskräfte und Mitarbeiter in Zeiten des Umbruchs zu erreichen. Das Programm ist klar vorgegeben und eingegrenzt. Dieses Vorgehen gibt der Unternehmensleitung die Sicherheit, dass das Coaching tatsächlich auf die Probleme in den betroffenen Teams eingeht und nicht etwa zu einer Exit-Beratung für die Führungskräfte wird. Natürlich spielen dabei auch die persönlichen Konflikte der Führungskräfte eine Rolle - aber im Mittelpunkt steht die Bewältigung des Veränderungsprozesses.

Am Anfang des Coachings steht die Frage: Was erwarten meine Mitarbeiter von mir? Ausgehend von dieser Frage werden die wesentlichen Aspekte einer Führungsaufgabe besprochen und erarbeitet, wie es um die spezielle Erwartungshaltung der eigenen Mitarbeiter steht. Im zweiten Part geht es um das Zusammenspiel von Führungskraft und Team beziehungsweise Teammitgliedern untereinander. Konkret: Wer im Team treibt eigentlich und ist Anführer, dem die anderen hinterherlaufen? Und wer blockiert und versucht, andere für sich zu gewinnen? Wer ist unsicher und anfällig für Treiber oder Blockierer? Das im Rahmen einer Netzwerkanalyse festzustellen, ist die halbe Miete.

Inhalte von weiteren Coachingterminen sind − je nach Stand der Restrukturierung − die Vorbereitung von Trennungsgesprächen, die Definition von Führungsvorhaben oder des Rollenverhältnisses in der neuen Aufstellung sowie die Klärung von ganz individuellen Problemstellungen.

Treiben oder treiben lassen?

Restrukturierung bedeutet Führung ohne Netz und doppelten Boden − wenn Unternehmenskommunikation und HR die Führungskräfte damit allein lassen. Kein Problem für die wenigen Führungs-Profis, doch der großen Mehrheit ist mit einer gelungenen Kommunikation zum Start mehr geholfen, die Verständnis und Klarheit über die Fakten schafft. Und mit einem Coaching-Programm, das den Führungskräften im Arbeitsalltag wertvolle Unterstützung bietet. So versetzt man Führungskräfte in die Lage, den Prozess zu treiben, statt sich von ihm treiben zu lassen.

Transformations- und Mobilisierungsprozesse bedürfen des konstruktiven Engagements von Führungskräften und Mitarbeiterschaft. Ihre Identifikation mit dem Unternehmen und ihre Bereitschaft zur aktiven Gestaltung sind entscheidend für eine konsequente Umsetzung des Transformationsprozesses und damit für den Erfolg des Unternehmens. Mit anderen Worten: Das Commitment der Mitarbeiter wird zum Wettbewerbsfaktor.

Für die Initiatoren und Planer des Transformationsprozesses, also für das Topmanagement, heißt das: Der Aufbau, die Entwicklung und Unterstützung dieses Commitments vor und in der Phase der Umsetzung ist eine Aufgabe von höchster Priorität. Die Aufgabenstellung erfordert insbesondere ein neues Verständnis für die Möglichkeiten von interner Kommunikation und die Erweiterung von Gestaltungsraum und Wirkungskreis: Interne Kommunikation bildet Transformation nicht ab, sondern wird zu einer Determinanten des Erneuerungsprozesses. Dieser Bedeutungszuwachs hat erhebliche Konsequenzen für die Praxis von interner Kommunikation und das Selbstverständnis ihrer Akteure.

Interne Kommunikation kann sich nicht allein auf Informationsvermittlung und -bereitstellung konzentrieren, wie dies bisher häufig der Fall war. Transparenz und Zugang zu Informationen sind nach wie vor wichtig, aber keinesfalls mehr ausreichend. Um Commitment zu erreichen, muss die Kommunikation von und zwischen Topmanagement, Führungskräften und Mitarbeitern aktiv gestaltet werden. Die bewusste und planmäßige Gestaltung dieser Kommunikation im Dienste der Veränderung von Unternehmensstrukturen und Unternehmenskultur funktioniert nur dann erfolgreich, wenn auf Seiten der Akteure im Unternehmen Bereitschaft und Fähigkeit vorhanden sind, ihre Rolle und ihre Aufgaben im Rahmen der internen Kommunikation auszufüllen. Die Aufgaben- und Rollenverteilung dieser Akteure und die gezielte Einbindung und Inanspruchnahme von externen Beratungs- und Dienstleistungsressourcen als Unterstützung sind deshalb wichtigste Voraussetzungen für die erfolgreiche Gestaltung der Kommunikation im Transformationsprozess.

Die Personalunion von Leiter Unternehmenskommunikation und Pressesprecher erschwert vielfach die strategische Kommunikationsarbeit. Nur wenn der Leiter Unternehmenskommunikation über Freiräume abseits des schnell getakteten Tagesgeschäfts verfügt, kann er dem CEO als ruhiger Coach und Spindoktor zur Seite stehen.

Viele Unternehmen haben strukturelle Defizite in einem Bereich, der sich zunehmend als erfolgskritisch erweist: in der strategischen Kommunikation. Die Ursache hierfür liegt im Zuschnitt des Aufgabenbereichs: Denn nach wie vor ist die Personalunion von Leiter Unternehmenskommunikation und Pressesprecher die Regel. Ab einer bestimmten Unternehmensgröße wird diese Personalunion jedoch zum Hemmschuh, da der Leiter Unternehmenskommunikation der Rolle nicht gerecht werden kann, die ihm aufgrund der Verschiebung der Gewichte in Richtung strategische Kommunikation zufallen würde. Als "Kommunikationsgestalter" sollte er koordinieren und steuern, die Kommunikationsstrategie entwickeln, hinter den Kulissen die Fäden ziehen und sich auf das strategisch-kommunikative Coaching des CEO konzentrieren. Als Pressesprecher ist er jedoch Teil eines Räderwerks. Er ist gezwungen, das zu tun, was tagesaktuell dringend erforderlich ist − für mittel- oder gar langfristige strategische Aufgaben bleibt vielfach kein Raum.

Das klassische Rollenmodell der Personalunion von Leiter Unternehmenskommunikation und Pressesprecher ist überholt. Wenn Kommunikation zunehmend erfolgskritisch wird und Führung zu einem wesentlichen Teil in Kommunikation besteht, dann muss das Konsequenzen für die institutionelle Verortung dieser Aufgabe haben.

Was ist zu tun? Die gestiegene Bedeutung von Kommunikation und vor allem der wachsende Bedarf an strategischer Kommunikation erfordern eine Veränderung des Rollenmodells. Der Chef der Kommunikation muss dem Chef des Unternehmens unmittelbar zugeordnet werden. Das ist Sache des Vorstandsvorsitzenden: Um dieses strategische Problem zu beseitigen, muss der CEO für die strikte Trennung der beiden Ämter oder Ressorts sorgen.

Die zweifellos wichtigste Voraussetzung, damit Leiter des Kommunikationsbereichs ihren Einfluss auf unternehmerische Prozesse und Entscheidungen aus kommunikativer Sicht organisieren können, besteht in ihrem uneingeschränkten Zugang und ihrer Nähe zum CEO.

In der zunehmend komplexen Prozesswelt von Konzernen und Unternehmen muss die Durchsetzungsfähigkeit des Leiters Kommunikation stärker institutionalisiert werden. Das funktioniert zum Beispiel, indem der Kommunikationschef zugleich Leiter des Vorstandsbüros oder vergleichbarer Schlüsselpositionen ist. Das stellt einige Anforderungen an die Arbeitsorganisation, verschafft ihm aber notwendige Einsicht in die strategische Planung und die laufenden Geschäfte auf der Topebene. Er wird als rechte Hand des CEO wahrgenommen und hat die nötige Macht, um Interventionen im Unternehmen durchzusetzen. Das neue Funktionsmodell des Leiters Unternehmenskommunikation könnte das eines "Generalsekretärs" sein.

Historisch betrachtet bezeichnet der Begriff eine militärische Position, die frei übertragen einen "ranghöchsten Geheimnisträger in allen Belangen" umschreibt. Heute unterstützt der Generalsekretär in vielen Parteien die Arbeit des Parteichefs; er agiert als eine Art Hauptgeschäftsführer, organisiert Parteitage und Wahlkämpfe, kümmert sich um die Mitgliederwerbung und koordiniert die Zusammenarbeit der verschiedenen Parteigremien.

Damit ist die Rolle des Generalsekretärs jedoch noch nicht umfassend beschrieben. Von der Wortbedeutung her steht der General neben dem Sekretär, die militärische Funktion neben der organisatorischen Rolle. In diese Doppelfunktion fließt eine stark informelle Komponente mit ein: Der Generalsekretär ist immer auch Vertrauter und persönlicher Berater − zugleich aber kein formeller Machtträger. Er ist eben nicht Mitglied des Generalstabs − oder übertragen: des Vorstands. Er steht außerhalb der Hierarchie, ist nicht eingebunden in das Machtgefüge − dennoch aber eröffnet ihm seine Rolle die Möglichkeit, Einfluss zu nehmen, wenn dies notwendig ist. Der Generalsekretär ist für uns eine Metapher, um die notwendige Doppelfunktion des Leiters Unternehmenskommunikation zu umschreiben: Denn der hat gerade nicht nur einen inhaltlich umrissenen Aufgabenbereich, sondern muss dem CEO auch als enger Berater zur Seite stehen, also als absolute Vertrauensperson. Zugleich bedarf es einer gewissen Machtposition, um auf unternehmerische Prozesse Einfluss nehmen zu können, wenn kommunikative Belange entscheidend berührt sind.


Textauszug aus "CEO-Kommunikation. Strategien für Spitzenmanager", erschienen im November 2006 im Campus-Verlag.