Restrukturierung bei medialer Hysterie

Restrukturierung bei medialer Hysterie In der Restrukturierung verschlägt es heute vielen Unternehmen die Sprache - mit fatalen Folgen für den unternehmerischen Kurs

Von Peter Mentner

Der Begriff Tsunami scheint sich in den letzten Wochen als Synonym für die Wirtschaftskrise durchzusetzen und damit rücken wir medial der finalen Katastrophe ein deutliches Stück näher. Spätestens seit Jahresanfang, als Ifo-Chef Hans-Werner Sinn vor der tiefsten Wirtschaftskrise nach dem Krieg warnte, sind wir in Blickkontakt mit der großen Welle. Seitdem stürzen sich die Medien auf "die Krise", zerlegen staatliche Konjunkturpakete, bewerten den neuen Einfluss der Politik auf die Wirtschaft, zitieren den alten Keynes, kommentieren jeden neuen Tag neue Prognosen. Und wenn nicht gerade wieder über eine weitere Insolvenz zu berichten ist, tritt wenigstens ein Minister zurück. Entstanden ist mittlerweile ein - perspektivisch - ökonomischer Super-Gau.

Vor diesem Hintergrund reagieren Unternehmen in der Erklärung ihrer Krisenmaßnahmen mit den immer gleichen kommunikativen Stereotypen. Eine Floskel-Kommunikation mit Folgen: Als öffentliche Rechtfertigung funktioniert sie noch einigermaßen. Intern allerdings wird sie zum Bumerang und sorgt dafür, dass die Unternehmen jede Unterstützung von Führungskräften und Mitarbeitern verlieren und damit massiv den Prozess der Krisenbewältigung oder Restrukturierung gefährden.

Einsparungen von Sachkosten, Abbau von Überstunden oder das Aufschieben von Projekten lassen sich dabei noch relativ leicht erklären - und ernten meist auch intern Verständnis. Spätestens bei der anstehenden Restrukturierung aber steht den Unternehmen der Schweiß auf der Stirn: "Wie sag ich´s nur?" Viele fürchten sich in dieser Situation mehr vor den Medien als vor der Umsetzung der notwendigen Maßnahmen - getrieben von der Angst, öffentlich Schaden zu nehmen und damit Handlungsfähigkeit einzubüßen. Die Konsequenz: Die Gesetze der medialen Auseinandersetzung bestimmen fortan Auftritte und Sprache der Manager, und nicht die Frage, wie man Führungskräfte und Belegschaft für den schwierigen Kurs gewinnt. So wird der "weiche Faktor" Kommunikation zum harten Misserfolgs-Faktor.

Die Entstehungsgeschichte des Dilemmas ist immer die gleiche: Während die Journalisten jedes Indiz einer Unternehmensschwäche nach Gehalt und Skandalpotenzial sezieren - und das ist ihr Job -, arbeitet man auf Unternehmensseite am Schutzwall medialer Übergriffe: den "Kernbotschaften" und dem "Fragen- und Antwortenkatalog", kurz "Q&A" genannt. Man setzt auf Teflon. Fortan wird die Kommunikation des Unternehmens auf  Schablonen reduziert. Die Rhetorik schaltet auf Sprachregelungsmodus, ausgestattet mit dem immer gleichen Begriffspotpourri: "Um erfolgreich am Markt agieren zu können..."; "Wenn wir uns nicht der Realität des Marktes stellen..."; "Wir können Arbeitplätze nur sichern, wenn..."; "Nur wenn wir profitabel wachsen..."; "Nur wenn wir uns auf unsere Stärken konzentrieren..."; "Nur wenn wir unsere Effizienz deutlich steigern..."; "Nur wenn wir die Kosten in den Griff bekommen..."; "Damit wir auch in Zukunft..., sind harte Einschnitte unumgänglich..."; "Wir werden alle Möglichkeiten ausschöpfen, um...", und so weiter und so fort.

Diese angstgetriebene Konzentration auf die mediale Konfrontation zeigt schnell ihre Folgen bei Führungskräften und Mitarbeitern und gefährdet damit unmittelbar den Erfolg der Restrukturierung. Denn so aufbereitet wird die Botschaft intern weder geglaubt noch schafft sie Orientierung oder gar Hoffnung. Sie stiftet weder Sinn noch fördert sie Gefolgschaft und Akzeptanz für eine entbehrungsreiche Wegstrecke. Im Gegenteil: Die gestanzten Argumentationen werden als euphemistische, tausendmal gehörte Parolen entlarvt, die der Dokumentation der Zwangslage des Unternehmens dienen. Die Restrukturierung wird zum reinen Überlebenskampf, ohne ernst zu nehmende, selbstbestimmte und gestaltbare Perspektive.

Die Führungskräfte geraten dabei in besondere Not. Was in der Öffentlichkeit vielleicht noch etwas Schutz bietet, entfaltet bei ihnen seine volle destruktive Kraft: Mit dem medienorientierten Q&A in der Hand wirken sie gegenüber ihren Mitarbeitern nicht nur hilflos, sie sind es auch. Unfähig, Unsicherheit zu managen, Veränderung zu erklären, Zuversicht zu geben, die Stimmung zu halten und gleichzeitig das Geschäft nach Plan zu organisieren. Von der Spekulation darüber, ob und inwieweit sie selbst von der Restrukturierung betroffen sind, gar nicht zu reden.

Für Unternehmenslenker und ihre Kommunikatoren heißt das: Wenn sie eine Restrukturierung erfolgreich bewältigen wollen, müssen sie deutlich mehr leisten als eine wasserdichte O-Ton-taugliche Legitimation. Sie müssen eine strategische Perspektive aufzeigen, die über die Darstellung von Zahlen, Prozessdaten und Gewinnvoraussetzungen hinausgeht.

Im Klartext: Restrukturierung ohne Strategie- und Sinnvermittlung funktioniert nicht. Denn Restrukturierung ist nie ein isolierter Vorgang, sondern wirft immer Fragen nach dem Geschäftsmodell und der grundsätzlichen Ausrichtung auf. Wie man das nach außen erklärt, ist das eine. Wie Verlautbarungen nach innen wirken, das andere. Deshalb sollten nicht die Gesetze der öffentlichen Meinungsbildung, sondern die Gesetze der internen Diplomatie den Weg von Auftritten und Sprache weisen.

Das ist naiv? Vielleicht aus der Perspektive der Öffentlichkeitsarbeiter. Aus Sicht der Unternehmenslenker nicht. Denn wer nicht sicherstellen kann, dass alle Kräfte im Unternehmen mit Überzeugung den steinigen Weg der Restrukturierung mitgehen, wird spätestens nach deren Scheitern seinen medialen Gau erleben.

Peter Mentner ist Managing Director bei Deekeling Arndt Advisors (Phone +49 211 51332-160, peter.mentner(at)deekeling-arndt.de).