Vorsicht Falle! - Compliance rückt mit Macht auf die Kommunikationsagenda
Die Relevanz steht nach den jüngsten Skandalen außer Frage: Für Risk Management und Reputation ist Compliance-gerechtes Verhalten von höchster Bedeutung. Bei der Implementierung tun sich aber noch immer viele Unternehmen schwer.
Nach dem Gespräch mit dem Einkauf kamen Cornelius Z. große Zweifel. Die Richtlinien waren eindeutig und selbst der Vorstand hatte noch vor wenigen Tagen betont, wie wichtig Compliance für das Unternehmen sei. Was war geschehen? Als neuer Compliance-Beauftragter hatte sich Z. im Einkauf vorstellen wollen. Ein erster Besuch, um sich einen Eindruck von der Abteilung zu verschaffen. Seine E-Mails allerdings blieben tagelang unbeantwortet. So machte er sich schließlich persönlich auf den Weg in die Abteilung - ein unverbindliches und lockeres erstes Treffen sollte es werden. Doch die folgenden, wenigen Minuten wurden zur großen Enttäuschung. Die freundlich-nüchterne Reserviertheit der Abteilung sprach eine klare Sprache: Cornelius Z. und sein Thema sind hier nicht erwünscht. Kein Einzelfall in deutschen Unternehmen. In deren Rechtsabteilungen wird langsam zur Gewissheit: Compliance trifft auf Widerstand.
In jüngster Vergangenheit haben immer mehr Unternehmen ihr Compliance- Management professionalisiert oder überhaupt erst eine entsprechende Verantwortlichkeit im Unternehmen etabliert. Wachgerüttelt hat viele der Fall Siemens. Er hat das Thema Compliance aus den Rechtsabteilungen in die Schlagzeilen gebracht. Auch Ex-Bahn-Chef Hartmut Mehdorn, dem selbst politische Gegner beachtliche Sattelfestigkeit zugestanden, musste in Folge der so genannten Datenaffäre der Deutschen Bahn seinen Posten räumen. Seither bemüht sich die Deutsche Bahn darum, ihren einstigen Ruf als Vorzeigeunternehmen in Sachen Compliance wiederherzustellen. Und auch Siemens hat reagiert und Konsequenzen aus den Vorfällen gezogen: Rund 600 Compliance-Beauftragte sollen dafür sorgen, dass sich so ein Skandal möglichst nicht mehr wiederholt.
Diese beiden prominenten und viele weitere Fälle blieben nicht ohne Wirkung: Lange ein vernachlässigtes Thema, steht Compliance heute auf der Unternehmensagenda ganz oben. Denn längst ist klar: Beim Thema Compliance geht es um nichts weniger als
- die Reputation des Unternehmens,
- Risk Management: drohende wirtschaftliche Schäden in enormer Höhe,
- die Erschütterung der internen Vertrauensbasis
- und nicht zuletzt das Schicksal des Vorstands.
Paragraph 91 des Aktiengesetzes ist unmissverständlich: Die Sorgfaltspflicht der Unternehmensführung sieht vor, Unternehmen so zu organisieren, dass Mitarbeiter die gesetzlichen Rahmenbedingungen einhalten können und dies auch kontrolliert wird. Werden Gesetze durch das Unternehmen oder seine Mitarbeiter verletzt, muss das Management nachweisen, dieser Pflicht nachgekommen zu sein. Kann es das nicht, haftet es persönlich.
Das Motto der Stunde lauter daher Prävention. Statt viel Geld in Bußgeldzahlungen und anschließende Krisen-PR zu investieren, arbeiten Unternehmen daran, dass sich ein Skandal gar nicht erst entwickelt. Das wird allerdings immer schwieriger. In Bereichen wie dem Kartellrecht müssen Mitarbeiter beinahe im Monatsrhythmus neue gesetzliche Vorgaben berücksichtigen. Eine große Gefahr, denn hier gilt die Devise: Unwissenheit schützt vor Strafe nicht. Compliance bedeutet also in jedem Fall eine komplexe Aufklärungs- und Informationsaufgabe.
Daneben aber deutet der eingangs geschilderte Fall auf eine noch viel wichtigere Aufgabe hin: Trotz der vielen prominenten Skandale der letzten Zeit werden Aufgabe und Nutzen von Compliance von vielen Führungskräften und Mitarbeitern immer noch völlig missverstanden. Wenn auch nur selten offen ausgesprochen: Compliance wird von vielen im Unternehmen als lästiger Klotz am Bein gesehen: Eingespielte Geschäftspraktiken sind auf einmal tabu; das traditionelle Mittagessen mit dem Zwischenhändler plötzlich nicht mehr "compliant". So wird Compliance zum Störfaktor. Und die, die für das Thema verantwortlich sind, werden als interne Spürhunde angesehen, vor denen man sich tunlichst verstecken sollte.
Bevor es also an Aufklärung und Information geht, müssen das Thema und seine Protagonisten erst einmal "richtig gesetzt" werden. Ziel: Raus aus der Verbots-Kultur und weg vom Aufpasser-Image. Hin zu einer nutzenfokussierten Vermarktung des Themas und seiner Treiber im Unternehmen. Kernbotschaft: Compliance ist eine geschäftsunterstützende Funktion. Sie schützt Akteure vor strafbaren Handlungen, das Unternehmen vor Imageschäden und Geldstrafen und sie sorgt jederzeit für Klarheit und Transparenz.
Diesen Wandel in Wahrnehmung, Einstellung und internem Miteinander herzustellen, ist eine Gemeinschaftsaufgabe der Compliance-Organisation und der Unternehmens-Kommunikation. Letzterer kommt neben Aufklärung und Vermarktung des Themas vor allem eine Unterstützerfunktion zu. Denn diejenigen, die für Compliance verantwortlich zeichnen, sind auf ihre Multiplikatorenrolle oft nur unzulänglich vorbereitet. Compliance-Beauftragte - zumeist gestandene Juristen ohne hinreichende Kommunikationserfahrung - treffen auf zurückhaltende bis misstrauische Mitarbeiter. Viele von ihnen wollen vor allem eines: sich nicht über die Schulter sehen lassen.
Inwieweit das Thema also wirklich einen Durchbruch schafft, hängt stark vom Standing der Compliance-Organisation und seiner einzelnen Akteure ab. Die Kommunikation wird hier zum Erfolgsfaktor: Nimmt sie das Thema auf die Agenda und verschafft sie ihm Sichtbarkeit neben anderen - vordergründig wichtigeren - Themen? Thematisiert sie nachdrücklich die Bedeutung von Compliance im Hinblick auf wirtschaftliches Risiko und Reputation des Unternehmens? Vermarktet sie die Compliance-Organisation als wertvolles Unterstützungsangebot? Und dann: Rüstet sie die Compliance-Beauftragten für Kommunikation und Dialog? Schafft sie Anlässe und Bühnen, auf denen sich die Compliance-Organisation darstellen kann?
Wie so oft, hängt es am Ende auch hier am Vorstand. Diejenigen, die bereits schmerzhafte Erfahrung gemacht haben, machen Compliance selbstredend zur Chefsache. Und das muss auch so sein. Nur ein Unternehmen, das spürt, der Chef meint es ernst, wird die Bereitschaft zur Veränderung zeigen. Die anderen lesen über sich früher oder später in der Zeitung.
Erfolgsfaktoren:
1. Grundphilosophie "Besprechen statt bespitzeln"
Compliance sucht nicht nach Regelverstößen, sondern hilft, diese zu vermeiden. Diese Grundphilosophie ist Voraussetzung für eine gelebte Compliance-Kultur und das Commitment der Belegschaft. Auf Akzeptanz wird nur der Compliance-Beauftragte treffen, der Mitarbeitern und Management partnerschaftlich zur Seite steht und sie vor Regelverletzungen bewahrt.
2. Compliance-Beauftragte für den Kulturwandel fit machen
Compliance bedeutet Veränderung. Treiber dieses Wandels sind die Compliance-Beauftragten im Unternehmen. Sie in dieser Rolle zu unterstützen und entsprechend instrumentell auszustatten, ist Aufgabe von Kommunikation und Compliance-Organisation. Sprechfähigkeit und argumentatives Rüstzeug, permanenter Dialog sowie thematische und personelle Sichtbarkeit sind Voraussetzung für einen nachhaltigen Kulturwandel.
3. Klare Marschrichtung festlegen und konsequent verfolgen
Zwischen Renditezielen, Geschäftspraxis und Gesetzesvorgaben hin- und hergerissen, können Dilemmata entstehen. Eine klare Ansage macht deutlich: Ein Geschäft, das nicht compliant ist, ist kein Geschäft für uns! Unmissverständlich werden damit jegliche Optionen jenseits von Recht und Gesetz kategorisch ausgeschlossen.
4. Tone from the Top
Compliance ist ein CEO-Thema und sollte als solches im Unternehmen adressiert werden. Erst wenn Compliance zur Chefsache gemacht wird, gelingt die nachhaltige und verbindliche Implementierung in die Unternehmenskultur.
5. Zielgruppenspezifische Ansprache
Compliance-Kommunikation muss der Heterogenität der Stakeholder Rechnung tragen. Natürlich gilt: Ob Vertriebsleiter, Lieferant oder Lagerhelfer - der Grundtenor ist der gleiche. Doch Tonalität, die Wahl des Kommunikationskanals und die Tiefe der Information sind so verschieden wie Aufgaben- und Einsatzbereiche ihrer Adressaten.
