CEO-Kommunikation

CEO-Kommunikation Buchpublikation Egbert Deekeling/Olaf Arndt: CEO-Kommunikation. Strategien für Spitzenmanager. Frankfurt/New York: Campus 2006.

CEO Kommunikation Buchpublikation 2 Tagesaktuelle Medienarbeit, konzentriert auf Wirtschafts- und Finanzmedien, bestimmt immer noch die Kommunikationspraxis von Unternehmensführern und Konzernlenkern. Dies wird gegenwärtigen und zukünftigen Anforderungen jedoch nicht mehr gerecht. Die Persönlichkeit und das unternehmerische Handeln von CEOs stehen mehr und mehr im Blickpunkt einer breiten Öffentlichkeit. Deren Ansprüche an Rechtschaffenheit, Glaubwürdigkeit und gesellschaftlichen Nutzen entscheiden zunehmend über die Wahrnehmung unternehmerischen Erfolgs.

Die Organisation der richtigen Wahrnehmung von unternehmerischem Handeln erfordert ein völlig neues Rollenverständnis und eine erweiterte Kommunikationspraxis von Spitzenmanagern.

CEO-Kommunikation umfasst Agenda-Setting, strategische Planung, die Schaffung der institutionellen Voraussetzungen, die Bereitstellung von Ressourcen sowie ungleich höheren Aufwand für Reflexion und persönliches Engagement.

Im Folgenden sind die zentralen Thesen der einzelnen Kapitel zusammengefasst:

Kapitel 1 - Von der Rolle: Vorstände müssen erkennen, auf welchen Bühnen sie stehen und welche Erwartungen an sie gerichtet werden. Eine aktive Kommunikation, wie sie in der Ansprache des Kapitalmarkts längst praktiziert wird, muss gegenüber allen Bezugsgruppen des Unternehmens umgesetzt werden.

Kapitel 2 - Ohne Agenda kein Plan: Kommunikation ist Chefsache. Um seine neue Rolle ausfüllen zu können, muss der CEO aus seiner unternehmerischen eine kommunikative Agenda ableiten. Eindeutige Botschaften und eine erzählbare Geschichte sind ebenso nötig wie eine klare Analyse der kommunikativen Ausgangslage. Nur so kann der CEO seine kommunikativen Ziele, seine Rolle und die Bühnen definieren, auf denen er agieren will und muss.

Kapitel 3 - Ohne Plan keine Zeit: Eine bewusst organisierte Wahrnehmung ist das Ergebnis von Planung. Nimmt der CEO diesen Prozess ernst, gewinnt er an Steuerungshoheit. Und an Zeit.

Kapitel 4 - Nach der Wahl ist vor der Wahl: Der CEO ist nicht nur »Außen- «, sondern ganz wesentlich auch »Innenpolitiker«. In einem ständigen »Wahlkampf« muss er die Identifikation von Führungskräften und Belegschaft mit ihm und seinem Auftrag schaffen und so Gefolgschaft sichern.

Kapitel 5 - Vorsicht, ZK-isierung!: »One company, one voice« - was bei der Krisen- und Kapitalmarktkommunikation erstes Gebot ist, wird im Alltagsgeschäft schnell zur Falle. One Voice fördert ZK-isierung: Bürokratie und Überregulierung hemmen die Unternehmenskommunikation. Nur eine geordnete Vielstimmigkeit ermöglicht es, in einem komplexen und sich rasch wandelnden Umfeld angemessen zu agieren.

Kapitel 6 - Die schwere Arbeit des Schweigens: Der Glaube, der CEO müsse omnipräsent sein, führt in die Irre. Statt dem Präsenzdruck nachzugeben, sollte er Anlässe, Themen und Bühnen sorgfältig auswählen und gegebenenfalls besser schweigen. Abtauchen darf der CEO nicht - aber organisierte Zurückhaltung stärkt seine Wahrnehmung und Wirkung.

Kapitel 7 - Rollenmodell Generalsekretär: Die Personalunion von Leiter Unternehmenskommunikation und Pressesprecher erschwert vielfach die strategische Kommunikationsarbeit. Nur wenn der Leiter Unternehmenskommunikation über Freiräume abseits des schnell getakteten Tagesgeschäfts verfügt, kann er dem CEO als ruhiger Coach und Spindoktor zur Seite stehen.

Kapitel 8 - Vorstände haften für ihre Versprecher: CEOs werden an ihren Versprechen gemessen und aufgrund ihrer Versprecher abgeurteilt. Schnell schnappt die Skandalisierungsfalle zu - diesen Mechanismus der Mediengesellschaft müssen sich CEOs vor Augen halten. Kommunikation in den politischen Raum wird zu einer zentralen Notwendigkeit für Unternehmen.

Kapitel 9 - Mythen managen: Vorübergehend bekannt sind viele Manager, dauerhaft berühmt nur wenige. Zum Mythos wird, wer die Identität seines Unternehmens prägt und sich als glaubwürdige Identifikationsfigur etabliert. So kann ein CEO sein Lebenswerk sichern und seine Erfolgsgeschichte in den Dienst des Unternehmens stellen.

Kapitel 10 - Die letzten 100 Tage: Der CEO muss auch bei seinem Abgang Regisseur seiner eigenen Sache sein. Eine Demission in Würde muss geplant und wirkungsvoll in Szene gesetzt werden - ohne den Handlungsspielraum des Nachfolgers zu beschneiden. Das setzt Zurückhaltung voraus und wirkliches Loslassen-Können.

Postskriptum - Total normal: Topmanager bewegen sich - kaum vermeidlich - in einer artifiziellen Businesswelt, abgeschottet vom normalen Alltagsleben jenseits ihres Jobs. Die Gefahr: Realitätsverlust. Um seine Reflexionsfähigkeit zu erhalten und mit allen Bezugsgruppen kommunikationsfähig zu bleiben, sollte der CEO sein Verhältnis zur Realität organisieren und seine disparaten Lebenswelten in Einklang bringen.


Das Buch erschien im November 2006 im Campus-Verlag (www.campus.de).